Спусковой крючок

Это началось во второй половине 70-х годов ХХ века. Словосочетание «сделано в Японии» стало своеобразным, всеми признанным знаком качества промышленных товаров. СССР по многим значимым макроэкономическим показателям превосходил США. Почти исчерпав золотой запас, США вышли из Бреттон-Вудского соглашения, обвалив его. Настроение американского бизнеса было пессимистичным. Ему требовалось что-то способное возродить оптимизм, показывающее путь восстановления экономической силы. США хотели срочно получить волшебную таблетку.

В 1977 году тогда самая раскрученная консалтинговая компания McKinsey & Co начала исследование организационных структур, выросшее в широкое изучение методов и навыков управления. Одну из второстепенных веточек проекта вели Т. Питерс и Р. Уотерман. Подчиняясь правилам компании, они выполняли требования к отчётности о проведённой работе. Ими был подготовлен доклад, презентация к которому насчитывала 700 слайдов.

Когда их пригласили выступить перед руководством PepsiCo, включая и руководившего компанией Андрала Пирсона, в 1980 году попавшего в десятку руководителей с самым крутым нравом по версии Fortune, они благоразумно рассудили, что 700 слайдов – это перебор. Поэтому Т. Питерс экспромтом выжал из себя восемь фраз, назвав их «Правила американских успешных компаний». Эти фразы:

• Склонность к действию – делать хоть что-нибудь, вместо того чтобы бесконечно обсуждать вопрос на совещаниях;

• Близость к потребителю – выяснять потребительские предпочтения и выполнять их;

• Самостоятельность и предприимчивость – разбивать корпорации на небольшие подразделения, поощряя этим их независимость и конкуренцию между ними;

• Люди – основа производительности − стимулировать сотрудников в понимании нужности их усилий, которые компенсируются успехом компании;

• Активное участие для пользы дела – руководители должны быть в центре событий;

• Заниматься своим делом – делать то, что умеешь лучше всего;

• Простые формы, скромный штат – малочисленная администрация, малочисленный управленческий аппарат;

• Синтез свободы и дисциплины – создание такой атмосферы, в которой приверженность основным ценностям компании сочетается с терпимостью ко всем, кто их разделяет.

Не буду комментировать эти фразы. Их глубину, определённость, конкретность, мудрость и степень соответствия практике вы можете оценить самостоятельно. Подобных фраз с правилами и принципами успешности сформулировано миллионы.

Выступление Т. Питерса и Р. Уотермена в PepsiCo, основанное на этих «Правилах», понравилось, нашло отражение в прессе, и… Понеслось. В 1982 году издана книга этих авторов «В поисках совершенства», ставшая первым деловым хитом. А за ней посыпались книги других исследователей. И пачками выходят до сих пор.

Надо отдать должное Т. Питерсу. В 2001 году в статье «Чистосердечное признание Тома Питерса», опубликованной в «Fast Company», он признал некоторые грехи. Так, он написал: «Существует официальная версия того, как всё было, но это полная чушь. Обычно я начинаю так: «Америка подверглась натиску японцев, которые делали хорошие автомобили. И вот мы с Бобом решили отправиться на поиски настоящих секретов управления». Причём я говорю таким тоном, словно это глас божий доносится с небес, так, чтобы всем стало ясно, что мы занимались делом исключительной важности. Притом, что это совсем не соответствовало действительности». Питерс писал, что их части проекта McKinsey & Co значения не придавалось. Не было ни плана работ, ни теории, положения коей надо было бы проверить. Они просто спрашивали у партнёров своего работодателя: «У кого получается лучше других? На что обратить внимание?». Он признал, что анализ количественных данных сделан после формулировки конечных выводов и цифры просто подогнаны.

Но такая патриотичная, воодушевившая американцев книга, ряд фраз из которой стали управленческим сленгом, сыграла и играет свою определяющую роль. Откровения Питерса ничего не изменили. Как ничего не изменили и возникшие вскоре после появления книги неурядицы, выразившиеся в падении прибыли, по данным Compustat, тридцати из тридцати пяти рассмотренных в ней «совершенных» корпораций. Ничего не изменило и признание другого «гуру» менеджмента Питера Друкера, сказавшего в одном из последних интервью: «Мы не знаем, работает ли то, что говорим, но будем продолжать говорить, что это работает».

Ничего не меняет и знание, что для всех подобных исследований, в том числе и завершающихся защитой диссертаций, материалы если не нагло подгоняются под заданные выводы, то притягиваются подтверждающие «факты» из жизни, благо она бесконечно многообразна, а опровергающие факты умалчиваются или уничтожаются. Наглядным примером притягивания фактов за уши является самая распиаренная книга Ф. Котлера «Основы маркетинга», изобилующая врезками с иллюстрациями из жизни. Ни одна из врезок не коррелирует с основным текстом книги.

И дело не только и не столько в недобросовестности исследователей опыта предприятий. Так, ошибкой Т. Питерса, как и команды Дж. Коллинза, автора не менее популярной книги «От хорошего к великому», было то, что они рассматривали только успешные в некотором отрезке времени компании. Естественно, что успехи оказывали влияние на восприятие реальности сотрудниками, давшими исследователям материал «из первых рук». А неурядицы и провалы, произошедшие в этих компаниях позднее, как правило, были вызваны не внутренними изменениями и ошибками, а переменами конъюнктуры рынков.

Так, в 1998 году я сам оказался в гуще событий, которые за две недели превратили успешную, бурно растущую компанию с дружным коллективом работников в почти банкрота с сотрудниками, готовыми украсть у компании последнее, прежде чем она рухнет. Для этого оказалось достаточным августовского дефолта России и внешней криминальной акции, перепугавшей генерального директора. Эта компания выжила, но так и не вернулась к рыночным показателям и к ощущениям работников первой половины августа 1998 года.

Поэтому и Т. Питерс, и Дж. Коллинз, и многие другие восприняли следствия и ощущения опрашиваемых в качестве причин успехов компаний. Они не стали углубляться в изучение методов и решений, определивших достижение успехов.

Зато всё реже вспоминают Ф.У. Тейлора – основоположника научного менеджмента. Умалчивают, как с ним расправились профсоюзные боссы, увидевшие в его методах непобедимого конкурента в деле защиты трудовых интересов работников. Молчат о том, что в начале прошлого века огромная японская делегация приезжала в США для глубокого изучения его опыта. А потом удивлялись упомянутому выше японскому чуду. Даже в СССР не вспоминали рекомендацию В.И. Ленина использовать опыт Тейлора и никогда не говорили, что рекордный «подвиг» А.Г. Стаханова был организован в соответствии с его методами.

Шумный информационный пузырь

Конечно, Т. Питерс со своими «откровениями» случайно оказался в нужное время в нужном месте. Не он, так кто-то другой сыграл бы роль спускового крючка для подъёма волны всё новых и новых управленческих изысков, придумываемых людьми, никогда не управлявшими трудовыми коллективами и предприятиями. В 70-80-е годы ХХ века существовал мощный запрос бизнеса на понятные объяснения того, как надо эффективно управлять. Увы, никто не задумался, что на протяжении тысячелетий истории человечества применялись эффективные управленческие методы и технологии, что всё уже изобретено и применено многократно, хотя и не было тщательно описано и систематизировано. Да и понятно, почему никто не удосужился это сделать. Никому не надо учить конкурентов, и никто из «изобретателей» и пользователей не ставил перед собой задачу придания научного вида своей повседневной управленческой работе.

Когда же естественнонаучные достижения поставили на поток и расплодились экономические вузы, сотрудники которых тоже хотели лавров учёных-естественников, бизнесу стали петь песни о научном управлении, маркетинге и прочих новых «науках». Началось массовое расширяющееся производство «учёных» и специалистов по их изыскам. А так как «учёные» никогда не руководили реальными людьми, то, придумывая новые методики, стали рассматривать людей в качестве субъектов, идеально реагирующих на применение выдумок. Так появились мифические люди, которые якобы работают точно в соответствии с пропагандируемыми стимулами, меняющие мотивы своих поступков под воздействием «научных» подходов, обладающие исключительно положительными качествами, желающие добросовестно трудиться в интересах работодателей.

Распространение идеи толерантности привело где к законодательным табу, а чаще к самоцензуре «учёных», вообще переставших обращать внимание на недостатки и слабости реальных людей и на наличие у них недобросовестных мотивов. И хотя в обыденной жизни те же «учёные» и их последователи не только сталкиваются с несовершенством себе подобных и сами ведут себя не так, как герои их выдумок, всё равно несут в массы россказни о необходимости применения методов управления теми, кого не существует. Кстати, подтасовки того же Т. Питерса – тому пример.

Наплодив армию «специалистов», превысившую разумные потребности экономики в управленцах, система массового «образования» не останавливается. А так как «специалисты» не справляются с решением управленческих задач, им требуются грамотные помощники. Стали появляться и расти консультационные фирмы, укомплектованные такими же «специалистами». Они предлагают пересказать заказчикам то, что им рассказали увенчанные научными степенями и званиями «учёные», обученные у таких же маститых, в силу своего возраста, «гуру», которые сами тоже никогда не руководили реальными людьми и предприятиями. Степень укоренения и разрастания числа неработающих выдумок такова, что уже консультантам нужны консультанты.

Крупнейшие консультационные фирмы набирают сотрудников из числа студентов третьего курса экономических вузов, то есть из тех, кто ещё только приступает к изучению того, о чём будет консультировать. Средний возраст сотрудников этих фирм меньше 26 лет. Уже создаются выпускающие кафедры вузов, где будут выдавать дипломы «профессиональным» консультантам. Создана тьма школ МВА (магистров бизнес-администрирования, администрирования, а не управления). Но уже и распиаренные консультационные фирмы не могут вместить всех «специалистов». Поэтому самые расторопные из не устроившихся создают фирмы, целью которых является «обучение» бизнесу не наученных в экономических и учащихся или получивших дипломы других вузов. Возникла целая отрасль инфобизнеса, в которой учат, точнее, пересказывают прочитанное и услышанное тем, кто не прочитал, не слышал или недослышал. Лавры высокооплачиваемого артиста разговорного жанра, в которого превратился Т. Питерс, десятилетиями обучающий управлять, не имея личного практического опыта управления, дарят надежду многим, желающим заработать языком.

Все эти люди хотят кушать. Они вынуждены продавать свой трескучий товар. Наиболее успешные продают его так же, как гаджеты. Они всё чаще честно говорят, что продают вдохновение на труд и надежду на успех, которые надо постоянно подпитывать покупкой «билетов» на новые концерты разговорного жанра. Так же как покупка нового гаджета якобы приближает покупателя к элите. Покупатель гаджета тоже надеется, что продавцы ему сказали правду.

Вся эта орда «специалистов» в экономических и управленческих дисциплинах общается с остальными людьми. Они, как могут, рассказывают то, что им поведали «гуру» разных мастей. Они не задумываются, что их рассказы, кроме безосновательности содержания, ещё и подвержены эффекту испорченного телефона. И вот уже все слышали и как-то восприняли наукообразные слова и неопределённые термины. Неопределённые потому, что и не могут быть строго определены. Эти термины (корпоративная культура, клиентоориентированность, лидерство, командообразование, бренд работодателя и другие) имеют десятки «определений», состоящих из слов, которые требуют отдельного разъяснения для данного контекста. Поэтому все воспринимают многоголосую трескотню по-своему. Люди, произнося одни и те же слова, представляя себе что-то своё, расплывчатое, становятся заложниками маловероятного совпадения понимания того, о чём поговорили. Результат – почти исключительно разговоры глухонемого со слепым.

Примечательной является практика использования отдельно превозносимых управленческих изысков в качестве приманки для спекулянтов ценными бумагами, называющих себя инвесторами. Эти изыски преподносятся как гарантия достижения в будущем превосходных результатов компаниями, которые не могут предъявить положительных результатов своей деятельности. Шум вокруг них призван отвлечь внимание спекулянтов от технических и финансовых показателей. Пиаром надуваются объём и стоимость акций компаний, которые никогда не имели и неизвестно получат ли прибыль. Компаний, проедающих деньги многих тысяч «инвесторов», по сути, являющихся финансовыми пирамидами. Например, пытающиеся применить модный управленческий изыск Agile. Кстати, читатель, вникните в суть деятельности компаний, самых популярных у прессы в наши дни, абстрагировавшись от восхвалений. Глубоко копать не придётся, ложь откроется быстро. Но люди легковерны, думать не пытаются, несмотря на признания отдельных известных участников трескучей управленческой вакханалии.

***

Написанное выше не имеет целью развенчание выдуманных управленческих теорий и распиаренных «гуру», пригурков и фирм. Их так много, что на это не хватит времени и сил. Да и незачем углубляться в дурь. Цель – констатация прискорбного факта и обоснование необходимости узнать и понять основополагающие причины и явления, чтобы эффективно управлять работниками к взаимной выгоде руководящих и управляемых.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.