Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Рынок, в том состоянии, в котором он находится сейчас, насыщен и нестабилен. И если во время кризиса 2008-2009 гг. бюджеты государств смогли выделить достаточно средств из своих резервов на поддержание экономики, то сегодня ситуация несколько иная и в случае развития следующего витка кризиса в Европе, помощи ждать будет уже неоткуда. Сегодня в мире происходят поистине тектонические изменения – появляется несколько «центров притяжения» мировой политики и экономики, G7 сегодня – скорее «клуб по интересам», а все существенные вопросы давно решаются в формате G20 – налицо тенденция «диффузии власти» в мире. И так считают не только российские аналитики. Прогнозы ЦРУ, которые периодически представляются общественности в виде известного документа «Глобальные тенденции», говорят о том же – к 2030 г. нас ждет переход от модели глобальной экономики к блоковой с несколькими «центрами притяжения», причем торговые обороты внутри блоков и между ними будут многократно отличаться, возникнет процесс «дрейфа» государств между блоками и прочие любопытные явления, которые пока что широко не обсуждаются. В переходный период экономику всегда лихорадит, так что кризисы будут лишь учащаться.

Если говорить о сегодняшнем состоянии экономике России, то здесь, помимо мировых процессов «старения» существующей экономической системы, мощными факторами давления на состояние экономики является низкая цена на нефть, и санкции, которые отрезали нашу экономику от «дешевых» западных кредитов. Свою лепту вносят и многомиллиардные инвестиции, причем некоторые из проектов государственного масштаба заморожены, но частично профинансированы. В долгосрочной перспективе – все это безусловный плюс для развития экономики за счет активации несырьевого сектора и отдачи от вложенных инвестиций (пусть частично), но на данный момент названные экономические факторы, помноженные на нестабильность лишенной запасов мировой экономики, создают безусловные трудности. Не буду долго утомлять вас рассуждениями на эту тему, в своих предыдущих работах я довольно посвятил времени анализу рынка в концепции S-кривой, книг и статей на эту тему написано великое множество.

Но почему я вообще обо всем этом говорю? И причем здесь аудит коммерческого блока? А аудит здесь притом, что все в нашей жизни тесно переплетено и взаимосвязано. Как любят говорить политики, «политикой и экономикой ты можешь не интересоваться. Но помни: они всегда интересуются тобой». Мы – часть системы. И мы не можем от нее откреститься. И, как утверждают те же составители «глобальных тенденций», роль индивида в современной политике постоянно растет – этому способствует небывалая доселе доступность информации и развитие технологий. И, если аналитики ЦРУ опасаются все возрастающей роли индивида, то какова в мире роль коммерческих организаций? И уж совершенно точно, что организации, находясь в авангарде бизнеса, вплетены в экономическую систему очень тесно, причем, в свете сказанного выше, на поддержку из государственного кармана им не стоит рассчитывать.

Представьте себе корабль в бушующем море. Можете ли вы сказать, что корабль существует сам по себе, и море здесь не причем? Неужели кто-то может вообразить, что все, что происходит за бортом, капитану «до лампочки»? Мало вероятно. От этого зависит не только то, как быстро экипаж доберется до берега, но и жизнь капитана и всех тех, кто доверил ему свою судьбу. И если десятилетие назад море было относительно спокойно, и процессы шли относительно медленно (интересно, что бы мне ответил на это, например Г. Форд, который строил бизнес в первой половине 20 века?), то сегодня по морю нашей деловой жизни ходят изрядные штормы, и не реагировать на них капитану корабля и команде – смерти подобно.

К слову, идеологи продаж также не сидят в стороне и стараются быстро реагировать на идущие изменения – экономические, технологические и социальные. Так, за последние 50 лет сменилось шесть поколений систем продаж на В2В-рынке, причем три кардинальные смены произошли за последние пять лет! Самое интересное, что многие консультанты, с которыми мне довелось общаться последнее время, не хотят даже слышать, что происходит именно смена поколений систем. Многие из них до сих пор рассматривают подобные системы как альтернативы, параллельные ветви, что совершенно ошибочно. Об ошибочности подобного мнения, кстати, говорю не только я. Почитайте, например, предисловие Н. Рекхэма к книге М. Диксона и Б. Адамсона «Чемпионы продаж». Об исследовании компании SEC, на основе которого написана эта книга, он говорит как о следующем методологическом прорыве в понимании особенностей продаж на рынке В2В. Казалось бы – найден новый рецепт, но тут бац – появляется книга Дж. Янча «Продавец нового времени». И снова мощный методологический прыжок. С чего бы вдруг такой огромный рывок за столь малое время? Ответ прост – стремительные изменения среды. Бизнесу надо побеждать в конкурентной борьбе. Поэтому приходится реагировать.

А теперь давайте обобщим, с какими факторами мы сегодня имеем дело.

1. Насыщенный предложениями нестабильный рынок, где слабых игроков почти не осталось.

2. Постоянное изменение «правил игры», учащающиеся кризисы.

3. Помощи ждать от государства не приходится.

4. Огромное количество разнородной, подчас противоречивой информации.

5. Быстрое развитие технологий.

6. Быстрая смена поколений систем в управлении и продвижении на В2В-рынке.

7. «Единственно верной методологии» не существует, большой выбор альтернатив.

Выбрать «единственно верное» решение с учетом влияния такого количества факторов делают задачу довольно сложной. А, как уже было сказано, пытаться решить сложную задачу простыми методами означает, что благое начинание неминуемо приведет к потери времени и денег, да еще с сомнительным результатом. Кроме того, компания, как уже было сказано – единый организм. Проводить изменения – значит решиться на операцию. А любая операция – всегда риск. Бездумно рисковать в реалиях современного рынка – не лучшая идея.

Семь раз отмерь, один отрежь, говорит народная мудрость. Только вот, постоянно усложняющиеся системы заставляют нас проводить более сложные измерения. Отмерять приходится не линейкой, а скорее, лазерным микрометром. И делать приходится большое количество измерений. Лишь так мы можем добиться поставленной цели и создать эффективную программу преобразований.

Хорошо, скажете вы. Допустим, мы согласны провести большое количество измерений. Но когда это делать? Время действительно непростое, у нас полно работы… Сколько сил и времени потребуется нам отвлечь? И не получится ли так, что пока мы семь раз отмерим, другие уже отрежут? Действовать надо, а не «вату катать»! Это – типичная реакция на необходимость проведения большого количества исследований со стороны ряда клиентов, с которыми мы проводили переговоры. Но многие из них, попробовав самостоятельно внедрить изменения без предварительного аудита… вернулись к нам через полгода, некоторые, более упрямые – еще позже. Рассказ примерно одинаковый – потеряно время, «сломаны копья», а «воз – и ныне там…». Но ведь еще в середине 20 в. Деминг, набравшись опыта на в сотрудничестве с японскими корпорациями, вывел свой принцип, известный как «цикл Деминга» или PDCA – планируй, делай, проверяй, улучшай. Никогда не жалейте время на первую составляющую цикла Деминга (Р). Планируйте! Это позволит вам сократить уйму времени и невероятно снизить риск неудавшихся изменений. Аудит – это не что иное, как измерения и планирование предстоящих преобразований. Результат аудита – это программа внедрения.

С другой стороны, слишком долгое планирование – это также плохо, как и его отсутствие. Невозможно все запланировать от рождения и до самой смерти! Многотомные, продуманные до мелочей планы с разрисованными на тысячу шагов диаграммами Ганта – чистой воды профанация. Подобный план никогда не будет реализован. Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним ходить… Понимая все это, в основу планирования мы положили метод Scrum, который мы применяем в компании ВУК КП в качестве единственной системы планирования. Применение Scrum позволяет нам проводить аудит в зависимости от величины компании и сложности задач от двух недель до одного месяца, при этом вести одной командой два проекта одновременно (хотя идеологи Scrum обрушились бы на меня с критикой за это) и оставлять время на консультирование и проведение плановых учебных программ.

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.