Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Запрос документов, необходимых для проведения аудита. Часть1

4. Маркетинговый план.

Существует давно известный принцип – не стоит дважды изобретать велосипед. Есть и другой известный принцип, пришедший к нам из медицины – не навреди. Помните про медицинскую аналогию работы аудиторов? Команда аудита готовит компанию к «операции на открытом сердце». Перечень рекомендаций аудита должен быть построен таким образом, чтобы дать компании новый импульс к развитию, но никак не разрушить то, что уже сделано и работает. Поэтому, давать рекомендации маркетингу без внимательного изучения того, что уже есть – как минимум, просто глупо. Кроме того, не стоит забывать, насколько важна для человека мотивация через смысл и вклад. Эти мотивы С. Кови относит к разряду наиболее высоких и «тонких» структур мотивации человека – к духовной составляющей мотивации, и с ним сложно не согласиться. Разрушение духовной мотивации опасно тем, что оно закладывает под бизнес «мину замедленного действия» — сотрудники редко выражают открытый протест подобным действиям руководства, в отличии от разрушения материальных мотивов (или «физических», если продолжать рассуждать в терминах С. Кови). Но раздражение от подобных действий обязательно накапливается и выливается в эмоциональную оценку «нас не ценят», что в конце концов сводит на нет потенциал работы отделов и целого бизнеса. Я уж не говорю, о том, что попытка команды аудита вторгнуться на территорию ответственности другой команды без понимания процессов, которые там проходят приведет к деструктивному поведению обеих команд. Результат – взаимная неприязнь, агрессия, раздражение. Как следствие – саботаж, сокрытие информации… и «понеслась арба по кочкам», аудит забуксовал.

Раз уж я упомянул работы С. Кови, задержусь на секунду еще на одном важном принципе, подмеченным им в ходе анализа опыта работы менеджмента, с одной стороны, и исторического анализа, с другой. Кови анализирует два метода убеждения, которые практиковались этносами в разных частях света. Один из них – ритуал «передачи жезла говорящего» североамериканских индейцев, используемый ими при проведении «совещаний», как мы бы выразились сегодня. Второй – метод убеждения, практиковавшийся древними греками, названный ими «Этос-Пафос-Логос». По сути, эти методы схожи как две капли воды, если не обращать внимания на внешнюю атрибутику, которой они «обставлялись». Суть их в том, что, во-первых, команда имеет необходимый уровень компетенций и кредит доверия, чтобы кому-то что-то доказывать (этос), команда детально разобралась в текущей ситуации и понимает ход рассуждения людей, предложивших решение до нее (пафос) и лишь на основании всего этого строит логически обоснованную программу преобразований (логос).

Отсюда вывод – запрос такой важнейшей «карты» следования компании, как маркетинговый план и его детальное изучение – обязательны. В дальнейшем все, что написано в маркетинговом плане, будет сопоставляться с результатами «выгрузки» в момент анализ маркетинговой функции предприятия. Рекомендации команды, как уже отмечалось выше, должны быть составлены таким образом, чтобы сохранить все лучшие наработки маркетинга с усилением слабых сторон и внесении требуемых корректировок. Внимательное изучение существующих наработок и уважение к коллегам, работу которых команда аудита должна улучшить, а не перечеркнуть своими выводами, поможет избежать влияния пресловутого «человеческого фактора» — стремления людей «подмешивать» собственное эго при вынесении суждений и разработке рекомендаций.

Вывод: маркетинговый план – важнейший документ, его изучаем и затем сопоставляем с результатами опроса руководителя отдела маркетинга и продаж.

Что делать, если компания находится на ранних стадиях развития и маркетингового плана нет? Ответ тот же, что и применительно к стратегии развития компании. Нет документа, проводим «выгрузку» из головы сотрудника, ответственного за маркетинговую стратегию компании. Это может быть руководитель отдела маркетинга, в компаниях поменьше – руководитель отдела продаж и генеральный директор, в компаниях, которые находятся в начале пути – собственник. К стати, отсутствие распределения полномочий в компании может быть обусловлено самыми разными причинами от неумения делегировать до искреннего желания собственника остаться небольшой семейной компанией (неожиданно так опять «завернули» к категории смысла, духовной мотивации).

5. План продаж.

Стоит ли говорить, зачем план продаж следует запрашивать? Все же поставлю и здесь некоторые акценты с точки зрения аудита. Из этого документа видно:

• каков план продаж по отношению к точке безубыточности. Сопоставив эту информацию с результатами исследования, можно проанализировать причины того или иного решения;

• план на сотрудника. Проанализировав перечень обязанностей, инструментов и навыков сотрудника можно делать соответствующие выводы;

• план на отдел;

• план продаж по группам товаров;

• план продаж по каналам продаж;

• план продаж по территориям;

• специальные задачи по продажам, которые ставятся сотрудникам отдела продаж.

• Задачи, лежащие в основе подготовки плана продаж – почему он выглядит именно так, а не иначе? С чем связана именно такая расстановка акцентов?

6. План управления товарными запасами.

В первую очередь, этот документ следует запрашивать, если компания занимается поставкой изделий, которые могут скапливаться на складе – стандартных деталей и узлов, всевозможных датчиков, метизов и других товаров, изготавливаемых самой компанией или ее поставщиками серийно. Если речь идет исключительно о проектных продажах, когда изделия разрабатываются только под определенный заказ, данный документ команде аудита запрашивать не нужно. В таком случае наличие «лишних» комплектующих — это вопрос к отделу закупок, а не к коммерческой службе.

План управления товарными запасами – документ, который следует сопоставлять с финансовыми показателями компании, маркетинговым планом и планом продаж. И также, как и в случае с другими документами, параллельно понадобиться уточнять информацию в ходе специализированных интервью. Этот документ, если его сопоставить со статистикой продаж по группам продуктов, а также с финансовыми отчетными документами, может сказать о многом – о степени затаваривания склада по отношению к оборотным средствам, о содержании низколиквидных позиций или, вообще, «неликвидов», о товарах-ограничителях (это товары, при отсутствии которых тут же «встает» и вся линейка продукции). Например, в электротехническом бизнесе, при реализации так называемой «оконечки» — розетки, выключатели, модульные аппараты защиты и т.д., в случае отсутствия нескольких позиций, «встает» целиком серия из пары сотен наименований. Кстати, в этом вопросе команда, созданная из сотрудников компании уникальна – ни один консультант не разберется в вопросе лучше, чем это сделают ее собственные сотрудники!

Разобравшись в хитросплетениях планирования товарных запасов и проанализировав каналы продаж (об этом – чуть позже), команда аудита, может, во-первых, предложить рекомендации по улучшению управления товарными запасами (конечно, совместно с отделом логистики, ведь внесение изменений в эту область не входит в задачи аудита коммерческого блока), но самое главное, команда увидит, насколько работа отдела логистики согласована с работой отдела маркетинга и отдела продаж и сможет подготовить перечень необходимых задач.

Очень важно согласовать специальные задачи менеджеров по продажам и акции, которые планирует маркетинг, с информацией о накопленных «остатках» на складе, с одной стороны, а с другой – создание «буферного запаса» товаров-ограничителей, чтобы отдел продаж мог гарантировано выполнять задачи по реализации продукции.

Если же подобного документа в компании нет, то команде аудита необходимо воспользоваться статистикой продаж по группам товаров, взятой из 1С и результатами инвентаризации. Принцип простой – если есть план, то используем план, статистику и «выгрузку» информации, если нет плана – используем статистику и «выгрузку», если нет ни того, ни другого (что бывает в случае с небольшим бизнесом), то приходится полагаться лишь на информацию из «выгрузки». Вообще, «выгрузка» информации посредством интервью дает достаточно полную картину причинно-следственных связей, которые при анализе документов могут остаться сокрытыми.

В ходе аудита команде понадобится научиться улавливать баланс между камеральными проверками и живым общением с сотрудниками подразделений, в которых проводится аудит. Чрезмерно увлечься «беседами» в ущерб анализу документов – значит впасть в зависимость от аналитических способностей других людей, возможности их памяти и человеческого фактора. Превратиться в «конторскую крысу» и целиком положиться на документы – означает потерю важнейших причинно-следственных связей, непонимание того, почему компания в какой-то момент времени пошла по определенному пути, почему были отвергнуты те или иные возможности или совершены ошибки. Получить ответ на множество «почему» — вот главное назначение направленных интервью, которые проводит команда. Кроме того, интервью могут определить разночтения между цифрами в отчетах и цифрами в головах руководителей отделов продаж и маркетинга, что также является не маловажной информацией.

Запрос документов, необходимых для проведения аудита. Часть3

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...