Кейс: Вывод на финансовый рынок управляющей компании

Предпосылки:

Время действия: начало двухтысячных. Одна из крупнейших мировых финансовых структур, ТОП 20 мира по версии FortuneGlobal, с очень долгой историей, для понимания масштабов и серьезности корпорации только один маленький штришок к портрету: именно эта корпорация страховала и соответственно покрывала убытки от гибели Титаника.

Задача:

Вывести корпорацию на российский финансовый и фондовый рынок, в страховой бизнес за минимальное время.

Имеющие значение факторы:

Бюджет – разумный. Часть проекта ведет ILF (International Law Firm). У корпорации есть глобальное соглашение о сотрудничестве с одной из крупнейших российских бизнес-структур. Мы ведем часть операции, связанную со страховым бизнесом и финансовым рынком (перспективные виды деятельности: доверительное управление, ПИФы, ЗПИФы недвижимости, управление страховыми резервами и т.д.). Законодательство о соответствующем виде деятельности в России на тот момент в зачаточном состоянии, практика отсутствует, рынок абсолютно сырой, регулятор и сам мало чего понимает в том, что ему предстоит регулировать (впоследствии расформирован с передачей функций в другие ведомства, в т.ч. ЦБ РФ).

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

— В качестве первоначального входа на рынок пойти двумя путями:
купить готовую компанию с соответствующими лицензиями, чтобы не терять время на их получение;
создать свою компанию, в которую временно завести финансовые активы;
— впоследствии объединить две компании путем слияния;
— полностью «санировать» покупаемую компанию до состояния чистоты «как слеза младенца»;
— поскольку план захода на рынок подразумевает, в том числе, покупку крупной российской страховой компании, страховые резервы последней аккумулировать во вновь создаваемой управляющей компании, параллельно организовывать в них доверительное управление привлеченными с рынка средствами, начинать формирование ПИФов;
— использовать имеющиеся ПИФы покупаемой компании;
— развивать направление венчурных инвестиций;
— на первом этапе использовать в качестве офиса помещение банка, входящего в группу компаний;
— продвижение бренда сразу вести в направлении консолидируемого бренда компании, которая будет создана в результате всех реорганизаций, использовать как материнский бренд на мировом рынке бренд входящей на рынок корпорации (как хорошо известный в мировом масштабе), для российского рынка использовать бренд покупаемой страховой компании в сочетании с брендом корпорации;
— формирование новой команды производить своими силами, без привлечения агентств, ибо последние физически реально ничем помочь не могли, это было бы только потерей времени и средств;
— обеспечить компанию необходимым количеством лицензированных в РФ специалистов путем массового обучения сотрудников с последующей их аттестацией;
— по ходу дела нарабатывать необходимую практику регулирования рынка и давать соответствующие рекомендации регулятору, для того, чтобы последний мог их применять как стандарты работы для всего рынка;
— сформировать необходимую правоприменительную практику, без которой, в условиях полнейшего отсутствия вменяемой регуляции рынка, существование последнего просто не представляется возможным;
— ряд иных предложений, не подлежащих разглашению даже в настоящее время.

Результаты:

Результат оцениваем как блестящий. На момент завершения всех итераций мы получили крупнейшую в тот момент на соответствующем российском рынке компанию, с самыми высокими показателями доходности. В бюджет уложились с большим запасом. Временной фактор также не был нарушен. Вся схема, несмотря на изначальную сложность и большое количество отдельных операций, была реализована полностью в соответствии с намеченным планом.

Возникшие сложности:

Тотальное отсутствие малейшей компетенции у сопровождающего всю цепочку действий ILF. Не смотря на то, что эта компания входит в BIG FOUR. Безграмотность их юристов могла поспорить только с их абсолютной самоуверенностью. Нам реально пришлось вытягивать несколько топ-менеджеров из под уголовных статей, под которые они собственными руками, не понимая того, попадали, действуя по «рекомендациям» данного ILF. Один только факт перечисления огромной суммы за границу без паспорта сделки говорит специалистам сразу о многом. Для себя данный ILF навечно внесли в черный список. В результате, путем переговоров на самом верху корпорации нам удалось избавиться от такого «сопровождения», которое к тому же, стоило баснословных денег. ILF обиделся и сказал что подаст на нас в суд (до сих пор подает, что-то никак не дойдет до суда). Впрочем, они вообще в суды не ходят, ибо там красивые и сколь длинные, столь же и бессмысленные, меморандумы никакой ценности не имеют. Мошенники мирового уровня, по-другому мы сказать не можем.

Определенное противодействие «санации» купленной компании ее персоналом. Имевшийся персонал всячески противодействовал новому менеджменту. Проблема решилась одним разом и без малейших потерь, просто уволили всех противодействующих старых сотрудников, никакой ценности для бизнеса они не представляли.

Как ни странно, формирование правоприменительной практики для соответствующего вида деятельности произошло очень быстро и в позитивном для рынка ключе. Несколько дел, которые пришлось провести от имени организации–заказчика были абсолютно новыми для российской судебной системы, а потому формировали своего рода прецеденты. Надо сказать, что суды с честью справились с этой новой для них задачей, в том числе и не только арбитражные, но даже и суды общей юрисдикции.

Новый менеджмент формировался хаотично, был плохо обучен, практически не имел навыков руководства. Вся их заслуга сводилась к красивым заграничным дипломам, а назначение осуществлялось: со стороны российского участника – по личным мотивам, со стороны международной корпорации: на начальном этапе по личным мотивам и заслугам в материнской стране, в дальнейшем – по принципу, если мы не хотим назначать человека на сколь-нибудь значимую должность в штаб-квартире – то вышлем его в Россию. Впоследствии это сыграло весьма негативную роль.

Общие итоги и выводы

Заказчику никогда не стоит ориентироваться при выборе консультантов, в т.ч. юридических, на рейтинги из глянцевых журналов, они откровенно покупаются, а учредителями этих журналов сами же эти консультанты и являются. Громкое международное имя не гарантирует НИЧЕГО. Кто сомневается, может вспомнить кто сопровождал все операции Юкоса и поинтересоваться, почему ни один из консультантов не стал отстаивать свою позицию в отношении применяемых по их совету сделок, предоставив топ-менеджерам Юкоса самостоятельно разбираться с претензиями всевозможных органов, которые возникли из-за совершения сделок, «посоветованных» этими консультантами…

Впоследствии у международной и российской корпорации возникли разногласия, в результате чего они начали делить совместные активы. Команда, двигавшая и поднимавшая весь проект, его покинула. Это не замедлило сказаться на общем результате, компания очень сильно «просела» в рейтингах, потеряла существенную часть активов и резко понизила доходность, финансовые показатели покатились вниз. Компания жива и будет жить еще долго, но активный период «звездного роста», несомненно, остался позади. Без смены нескольких уровней руководителей существенный прогресс невозможен.

И еще один важный момент. Заказчикам всегда стоит помнить о том, что крупица опыта и здравого смысла стоит КАМАЗа красивых заграничных дипломов.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.