Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Руководствуясь теми же соображениями, что и при расчете емкости рынка по каналам и регионам, мы предлагаем команде аудита проводить конкурентный анализ оценочным, экспересс-методом.

Однако, прежде чем плодить сущности, неплохо было бы оценить необходимость – махнуть «Бритвой Оккама» никогда не лишне. Помните – «ложка хороша к обеду», поэтому в нашем быстроменяющемся мире принцип «Скорость! Скорость! Скорость!», сформулированный Х. Микитани, владельцем знаменитого интернет-магазина, который буквально за несколько лет превратился в крупного конкурента компании Ozon и взятый нами на вооружение, будет применяться постоянно к процессам, описанным в данной книге. Потерять динамику недопустимо. А двойная работа – это в чистом виде потери.

Так что для начала заглянем в маркетинговый план и посмотрим, планирует ли отдел маркетинга провести конкурентный анализ в ближайшее время? Если такой анализ планируется провести силами сотрудников отдела маркетинга или с привлечением сторонней организации, то команда уточняет каналы, в которых проводится такой анализ, его цели – что планируется получить на выходе, механику проведения исследования, перечень целевых конкурентов и обязательно – критерии, по которым он будет проводится. Команда проводит оценку предоставленной информации, уточняет сроки – и если все устраивает, то ожидает результатов.

Конечно, вопросы эти лучше задать не в то время, когда команда вплотную подошла к необходимости исследовать конкурентную среду на рынке, а заранее, в момент ознакомления с маркетинговым планом. Тогда вероятность получить к обеду ложку будет значительно выше.

Если же команда понимает, что провести конкурентный анализ маркетологи не успевают или вообще не планируют, тогда аудиторы вынуждены сами прибегнуть к оценочным методам исследования.

При проведении конкурентного анализа необходимо четко представлять себе следующие параметры:

1. Перечень ключевых конкурентов, активных в целевых каналах на интересующих территориях;

2. Список критериев исследования.

Как показывает практика, последний пункт наиболее сложен. Наш опыт общения с заказчиками аудита показывает, что определить критерии исследования – совсем не простая задача. Дело в том, что нужно «как следует копнуть», прежде чем вы поймете, какие факторы показывают настоящую конкурентную силу компаний на рынке. К сожалению, мне доводилось видеть, насколько формально подходят к этому вопросу не только штатные маркетологи, но и консалтинговые агенства. А ведь ошибка на входе равно ошибка на выходе. И если в качестве эталона брать критерии, не оказывающие существенного влияния на результат, то какое дорогое исследование бы вы не заказывали, на выходе получите красивые графики, отображающие бессмысленность. Еще один способ – метод перебора всего и вся. Конечно, количество всегда переходит в качество, но в нашем случае это будет не совсем то качество, которое руководство ожидает получить от команды аудита. Нужны четкие рекомендации, а не красивые презентации с графиками. Поэтому, никаких «ковровых бомбардировок», исключительно применение «высокоточного оружия»!

Однажды я уже исследовал этот вопрос и пришел к выводу, что для определения критериев конкурентного анализа необходимо применять определенные методы, ведь почему-то, когда рассказывают про конкурентный анализ в бизнес-школах, гораздо больше внимания обращают на сам метод, нежели на получение исходных данных для анализа. А ведь ошибка на входе равно ошибке на выходе, и если данные соответствуют действительности лишь наполовину (читайте: их влияние на конкурентную силу незначительно), то какой метод не применяйте, пользы будет немного. К стати, то же говорят и математические аналитики, «кванты». Их мнение — качество исходных данных намного сильнее влияет на результат, чем выбор метода обработки исходных данных. Поэтому в рамках аудита коммерческой службы компании, предлагается проводить оценку простыми экспресс-методами, а повышенное внимание уделить качеству выбора параметров оценки.

Для проведения конкурентного анализа в проекте аудита стоит ограничить себя тремя наиболее сильными конкурентами и набором из пяти критериев, то есть принять на вооружение «правило 3-5». Потерять динамику – недопустимо, а влияние шестого по значимости критерия обычно не превышает 1…2%. Так что лучше поточнее определить критерии, чем пребывать в иллюзии, что чем больше информации, тем лучше. К стати, исследователи и предприниматели частенько попадаются в эту ловушку. Одна из ошибок нашего мышления – убежденность, что чем больше у нас информации, тем лучше. Это опасное заблуждение! Миром правит не тот, кто владеет информацией, а тот, кто владеет нужной информацией в нужный момент. Информации нужно ровно столько, сколько требуется для решения поставленной задачи. Сразу приходит на ум решение задач с помощью ТРИЗ. Алгоритмы ТРИЗ невероятно продуктивны, а ведь если посмотреть, как они устроены, то несложно заметить, что вся логика ТРИЗ построена на «послойной» очистке задачи от лишней информации.

В статье «Бэнч-маркинг. Как правильно выбрать критерии сравнения и… создать инновацию» мной предложен определенный метод выбора критериев оценки, наилучшим образом определяющих конкурентную силу компании. Если интересно, то можете посмотреть эту работу и взять метод себе на вооружение. Для задач аудита я рекомендую проводить более простую оценку – экспертное определение критериев через вопросы аудиторов.

Антон Кожемяко. Экспресс-анализ конкурентной среды. Часть 2

Антон Кожемяко. Экспресс-анализ конкурентной среды. Часть 3

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.