Евгений Михайленко

Описание бизнес-процессов, документы и регламенты. Часть 3

Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.

Функциональные роли участников бизнес-процессов

В каждом бизнес-процессе можно выделить основные функциональные роли участников:

• Заказчик (тот, кто заинтересован в непосредственном бизнес-процессе);
• Архитектор (тот, кто создает схему бизнес-процесса);
• Оперативный менеджер (тот, кто руководит осуществлением бизнес-процесса);
• Исполнитель (тот, кто непосредственно исполняет тот или иной этап бизнес-процесса).

Эти роли зачастую могут совмещаться. Так заказчик может выступить и архитектором, оперативный менеджер – исполнителем и так далее. Это особенно характерно для небольшого бизнеса. При этом, совсем необязательно что в бизнес-процессе каждую функциональную роль выполняет только один человек, в реальном бизнес-процессе может быть несколько исполнителей или даже заказчиков.

Крайне важно чтобы все функции не совмещались в одной персоналии конкретного работника! При такой ситуации бизнес становится крайне уязвимым. Учредители и первые лица компании могут думать себе все что угодно, но в реальности бизнес в таком случае будет принадлежать тому, на ком замкнуты все функции. Кроме того, такое подразделение или конкретный сотрудник становятся неконтролируемыми даже в принципе. Они сами себе могут ставить задачи (а могут и не ставить), сами их выполнять (или не выполнять), сами себя контролировать и оценивать (либо не делать этого). Очень скоро они зададут себе вопрос: а зачем им вообще нужны Вы и кто Вы вообще такой… Вертикальное совмещение функциональных ролей недопустимо! Если функциональные роли совмещены вертикально по важным бизнес-процессам, Вы неизбежно потеряете бизнес. Даже если работники будут Вам исключительно лояльны (что бывает не всегда), никогда не исключайте вероятности того, что Вы можете потерять сотрудника по независящим от него причинам, а при такой ситуации Вы потеряете и весь бизнес. Если же такая ситуация складывается по неважным бизнес-процессам Вы рискуете стать объектом шантажа со стороны таких работников. Замыкание функций по горизонтали расширяет опасности, а замыкание по вертикали усиливает опасности. И еще раз, бизнес-процессы, замкнутые на одного человека по вертикали, Вы никак не можете контролировать!

Графически такая ситуация для одного отдельно взятого бизнес-процесса условно выглядит следующим образом, возьмем на примере IT-службы:

Подразделение

Роль Бухгалтерия IT Безопасность Производство
Заказчик Х
Архитектор Х
Оперативный менеджер Х
Исполнитель Х

Замыкание же по горизонтали выглядит так:
Подразделение

Роль Бухгалтерия IT Безопасность Производство
Заказчик
Архитектор
Оперативный менеджер Х Х Х Х
Исполнитель

Все медали имеют и свою обратную сторону. В данном случае, минимизируя риски для бизнеса, мы невольно можем прийти к другим нежелательным последствиям: усложнению организационной структуры, раздувание штата и размытию ответственности за конечный результат. Чем больше подразделений участвуют в бизнес-процессе, тем меньше ответственность каждого, сложнее найти сбойное звено и больше соблазн исполнителей переложить ответственность на иное подразделение.

Разумным выходом видится дублирование критично важных функций и бизнес-процессов по альтернативному пути с регулярной проверкой действенности альтернативы.

Тут мы подошли еще к одному интересному аспекту. Подобное свойство систем, которое мы только что рассмотрели, действует в любых системах и на любом уровне. И с этой точки зрения, собственник или первое лицо компании, которое замыкает все критические функции на себе, на самом деле, заботится не о компании, а о себе любимом. Парадоксально, но с систематикой спорить невозможно, это абсолютный факт! Он может не осознавать это, но от осознания или неосознанности факт не перестает быть фактом. При выходе, по каким угодно причинам, такого собственника или первого лица из данного бизнеса, бизнес постигнет тяжкий удар и он, скорее всего, прекратит свое существование.

История неоднократно доказывала на практике верность данного постулата. Великая империя Александра Македонского начала разваливаться сразу же после его смерти.

Конструкторское бюро Алексеева (разработчика катеров на подводных крыльях и экранопланов) рухнуло сразу с его уходом. Доведенные до отчаяния фанатизмом Алексеева сотрудники КБ просто сразу же разбежались, кто куда смог.

После смерти Стива Джобса корпорация Apple понесла серьезнейшие финансовые потери.

Список примеров бесконечен.

Вот мы и приходим к, на первый взгляд, парадоксальному, но абсолютно обоснованному заключению: руководитель, фанатично пытающийся взять все функции бизнеса на себя — главная угроза самому бизнесу.

Все бизнес-процессы в компании проходят под влиянием внутренней и внешней среды. Для успешной реализации бизнес-процессов в компании, необходимо учитывать этот фактор. Каждый участник бизнес-процесса, кроме общих целей и задач процесса, неизбежно будет преследовать свои цели и интересы, привносить свое видение и требования к процессу, и влиять на эти процессы, исходя не только из компетенций, профессионального уровня, мотивации и степени вовлеченности в процесс, но и исходя из личных качеств и интересов.

Завершение бизнес-процесса

Оканчиваться бизнес-процесс должен принятием его результата инициатором (заказчиком), именно он должен сообщить оперативному менеджеру бизнес-процесса, получил ли он желаемый результат, и закрыть соответствующую задачу. В противном случае, оперативный менеджер может иметь склонность к тому, чтобы не заканчивать бизнес-процесс или выполнять его недолжным образом.

Чтобы снизить риск превращения бизнес-процессов в бесконечные (а это зачастую случается тогда, когда владелец в ходе процесса предъявляет все новые и новые требования и условия его завершения в ходе его исполнения), необходимо еще на этапе моделирования процесса четко представлять себе конечный результат и фиксировать его в виде плана завершения процесса (что конкретно, в какие сроки, в каком качестве, для каких целей, с какими допусками и в какой последовательности должно быть сделано). Фиксировать и доводить такой план до всех участников нужно еще на старте процесса.

Заканчивая любой бизнес-процесс крайне желательно его окончание делать таким, чтобы оно давало обратную связь всем его участникам с диагностикой имеющегося процесса. Именно с этой целью компании проводят опросы и изучения мнения среди клиентов на тему улучшения своей работы. Такой подход применим даже в малом бизнесе. Ничто не мешает, скажем, официанту в ресторане поинтересоваться у расплачивающегося клиента все ли ему понравилось и что можно было бы сделать лучше. Это не только даст Вам пищу для размышления, но и подчеркнет Ваше отношение к клиентам Вашего бизнеса, что тоже, безусловно, пойдет на пользу бизнесу.

Постоянное совершенствование и адаптация сами по себе являются исключительно важнейшими бизнес-процессами. Если в этом направлении Вам не о чем думать, то вероятнее всего не «не о чем», а нечем…

Итак. Хорошо построенный бизнес-процесс заканчивается обратной связью с самодиагностикой, но и это еще не все. Высший пилотаж заключается в том, чтобы основной (зарабатывающий) бизнес-процесс еще и запускал новый цикл бизнес-процесса.

Так, например, продажа одного продукта может вести к продаже следующего связанного продукта (дополнительных опций в виде технического обслуживания проданного автомобиля и расходных материалов нему и так далее).

Прочесть всю книгу
ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.