Владимир Зима

Делегируй

Нас завалили концепциями и теориями. Каждая книга — прорыв! А чтобы поддерживать издательский бизнес в бодром и здоровом состоянии, прорывов должно быть много. Вот и затерли самые обычные понятия до такой степени, что разобраться в них становится все сложнее и сложнее. Поэтому будем упрощать.

Сегодня разберемся с модным в последние годы понятием «делегирование».

По теории – это передача полномочий и ответственности. Как передать полномочия я себе представляю. Однако, как можно передать ответственность, я не понимаю. Разве что вас успокоит факт, что за невыполненное задание ваш подчиненный тоже получит…, как бы выразиться помягче, наказание.

Инструментарий делегирования предлагается весьма широкий. От матрицы Эйзенхауэра, до 5 зон делегирования и тому подобного. Только вот, к сожалению, я ни разу не видел руководителя, который, вернувшись с тренинга, начал бы анализировать задачи с помощью этих инструментов. Почему? Все просто: они крайне теоретизированы. Зато классно выглядят на слайдах.

Так что же такое делегирование?

И все же, оно существует. Это стиль управления, при котором подчиненному передаются такие задания, которые он способен выполнить без вмешательства руководителя. Здесь я не противоречу никаким теориям (Херси и Бланшар, респект вам). Но это только одна составляющая.

Вторая составляющая делегирования в том, что и задача должна быть поставлена таким образом, чтобы не допускать рисков некачественного исполнения.

Если рассмотреть делегирование с этой стороны, то ответственность за выполнение делится между руководителем и подчиненным в равных долях. Один отвечает за то, чтобы донести информацию о задаче в наиболее полной форме, а другой за то, чтобы уточнить все детали.

Западные учебники чаще всего не учитывают эту маленькую деталь, поскольку их авторы убеждены в том, что читатели прекрасно умеют ставить задачи, а их подчиненные весьма сознательно прояснят все непонятные моменты.

В результате, теория делегирования с каждым годом становится все сложнее и сложнее. А проблемы остаются все те же: «недослышал», «неправильно понял», «упустил некоторые детали», «об этом не подумал».

А ведь все, что нужно, для того чтобы передать задание подчиненному – это быть уверенным в том, как оно будет выполнено. А значит, сама форма постановки задачи должна соответствовать.

Что же мешает сделать все правильно?

Мешают наши собственные предрассудки, стереотипы, навязанные западными учебниками, и простая человеческая лень. И, конечно же, элементарное отсутствие базовых знаний о том, как работать с организационной задачей. Не зря все западные аудиторы, приходящие в наши компании, отмечают отсутствие культуры постановки задач.

Теперь подробней.

Стереотипы руководителей

Руководителю мешает, например, такой стереотип: «у меня работают профессионалы, которым незачем объяснять детали». Согласен. Профессионал даже обидится, если его будут учить, как новичка.

Однако, что мешает расспросить этого профессионала о том, как он будет выполнять задачу?

Мешает отсутствие знаний о том, как это сделать, не повредив профессиональной гордости подчиненного. Мешает отсутствие привычки ставить конкретные задачи. И, конечно же, мешает убеждение в том, что если задачу поставить конкретно и понятно, то потом сложно будет оправдать себя любимого в случае провала.

Стереотипы подчиненных

У подчиненного тоже есть свои причины не прояснять детали заданий.

Например, «Я покажусь идиотом, если задам этот вопрос». Конечно, лучше почувствовать себя идиотом, притащив руководителю некачественные результаты.

Другое опасение подчиненного заключается в том, что если он прояснит детали задания, то потом ему не удастся переложить ответственность за невыполнение на руководителя.

Западная бизнес-литература

Западная культура управления, на которой основана большая часть бизнес-литературы, построена на том, что сотрудник обязательно выполнит задание. То есть, вариант, когда задание просто не выполняется и саботируется, не рассматривается в принципе. Поэтому я допускаю, что линейный руководитель в какой-нибудь «Super Corporation limited», придя на рабочее место после управленческого тренинга начнет рассуждать о том, как повысить качество исполнения с помощью стослайдовой презентации о зонах делегирования. Однако, наши-то менеджеры решают совсем другую задачу: как сделать так, чтобы задание вообще было выполнено. Поэтому призывы к делегированию воспринимаются многими из них как призывы к анархии.

Еще о западной бизнес-литературе

Если после предыдущего высказывания создалось ощущение, что я против западных подходов вообще, то спешу вас разубедить. Именно на этих подходах держится бизнес. И каждый современный менеджер должен быть знаком с трудами Друкера, Нортона с Капланом, Котлера, Тейлора, Портера и многих других замечательных исследователей и практиков. Только, читая эти книги, нельзя забывать о том, что они написаны в другой культурной среде, в другой исторический момент и в другой бизнес-системе.

Если делать эти поправки, то можно извлечь огромную пользу. Если нет, то получить большой вред.

Вернемся к делегированию

Теперь, после лирического отступления вернемся к теме делегирования. Как же внедрить этот стиль управления на конкретном предприятии и в конкретном подразделении?

Известно, что любое действие человека зависит от двух составляющих. Знания о том, как сделать и веры в то, что это сделать нужно. Поэтому…

Во-первых, руководитель, который решил делегировать задачи своим подчиненным, должен понимать, зачем это нужно ему самому.

Критического значения не играет, какой именно будет мотив. Может быть, он решит сэкономить свое время. Может решить, что хочет получить думающих сотрудников. Может захочет выполнять более масштабные задачи. Главное, чтобы этот мотив был.

Во-вторых, нужно уметь ставить задачи таким образом, чтобы не допускать «испорченного телефона».

То есть, уже на этапе подготовки к выполнению задания прояснить все критичные моменты. Для этого существует совершенно замечательный инструмент целеполагания SMART, который, как я заметил, сильно недооценивают многие бизнес-тренеры и руководители.

В-третьих, нужно получить опыт объективных наблюдений за подчиненными, чтобы оценить их компетентность.

В случае, если вы хотите делегировать им задачи, выводы типа «хороший сотрудник», «исполнительный работник», «вполне способный человек», не подходят. Объективные выводы нужно строить на наблюдениях за тем, выполняет подчиненный задания или нет. И на том, задания какой сложности он способен выполнить самостоятельно.

В-четвертых, для делегирования нужно создать правильную культурную среду.

Ответственность, то есть готовность к тем рискам, которые возникнут при неисполнении или недостаточно качественном исполнении, должна быть вписана в «неписанные правила» как подразделения, так всей компании. И руководитель должен быть готов как поощрить за выполнение, так и наказать за неисполнение. А это легко только на словах. На самом деле, очень часто начальник чувствует себя как родитель, которому надо воспитывать своего ребенка. Не наказывать нельзя, а наказать жалко. Поощрить вроде бы хочется, но боится избаловать.

В результате, поощрение вообще теряется в рабочих буднях, а наказание наступает не в тот момент, когда оно уместно, а когда накопилось достаточно негативных эмоций. А в таких условиях даже многие очень одаренные сотрудники теряют свою эффективность. А руководитель искренне удивляется, почему люди не справляются даже с простыми задачами.

Чтобы создать нужную среду, руководителям просто необходимо осваивать инструменты правильной выдачи обратной связи подчиненным.

Не спешите

Также нужно сказать и о том, что если вы решили изменить свой подход к управлению и стать руководителем, грамотно делегирующим задания подчиненным, а до этого исповедовали тотальный контроль, то переходить к делегированию нужно постепенно. Нельзя заявить людям, что с этого момента они работают самостоятельно. Вместо этого, нужно понемногу снижать количество контрольных процедур. Заодно вы сможете понять, на каких сотрудников действительно можно рассчитывать.

Советы

Ну, а теперь несколько советов руководителям, которые хотят разгрузить себя и не получить при этом нервного срыва.

1. Не существует задач отдельно от людей. Всегда обращайте внимание на то, кому вы поручаете задание. И помните, что не все люди могут работать в режиме самоконтроля. А если не могут, то и делегировать им сложные (состоящие из множества элементов) задачи просто нельзя. Так что, проверяйте людей постепенно наращивая сложность задач.

2. Оговаривайте с подчиненным этапы выполнения сложной задачи. Вне зависимости от того, насколько вы ему доверяете. Это нужно вам для того, чтобы быть уверенным, что сотрудник знает, что делать. А ему для того, чтобы быть уверенным в своих действиях.

3. Контролируйте выполнение задания по объективным показателям. Для любой задачи должен быть описан результат, который можно зафиксировать: подписанный документ, полученное согласование и т.п.

4. При постановке задачи, которую вы делегируете, всегда оговаривайте, к каким последствиям должно привести ее выполнение. Это поможет правильно спланировать ресурсы. Например, «Эта дорожка предназначена для пешеходов, но два раза в сутки по ней будет подъезжать машина с товарами для магазина. Учтите это при проектировании». Или: «После ремонтных работ у нас не будет времени на доделки. Наша задача показать себя более эффективным подрядчиком, чем конкурент». Или так: «Это предварительный проект, который мы делаем только для галочки. Поэтому не тратьте слишком много усилий. Главное, чтобы была черновая смета».

5. Обозначив целесообразность задания, не стесняйтесь задавать подчиненному вопросы о том, как именно он собирается выполнять задание. И будьте готовы к тому, что он примет не такие решения, какие приняли бы вы сами.

6. Всегда позволяйте сотрудникам задавать вопросы. И не осуждайте их за то, что они не все понимают с первого раза. Более того, провоцируйте их на вопросы и наблюдайте за их поведением. Очень скоро вы сможете понять, кто задает одни и те же вопросы десятый раз, кто действительно пытается разобраться в задании, а кто просто некомпетентен.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.