Сергей Мартынов

Когда я слышу слово культура…

Корпоративная культура — она как секс для подростков. Все об этом говорят, никто этим не занимается и толком не знает, что это такое. Внесу и я свою лепту. Сам я занимаюсь этим (не сексом, а корпоративной культурой) с 2007 года, и в 2009 году мой доклад «Аудит корпоративной культуры» на европейской конференции внутренних аудиторов (ECIIA, 2009, Roma) был издан в сборнике лучших докладов. Кому интересно, могу прислать почитать.

В последнее время тема корпоративной культуры оживилась, и маститые консультанты и регуляторы открыли её для себя. Не прошло и 10 лет после того, как я писал об этом чуть на каждом столбе, а они в упор не замечали. Видимо, были заняты полировкой кубика COSO и изобретением трех линий обороны.

И вот, прошло 10 лет, и снизошло божественное откровение на наших столпов, и стали появляться валом статьи «А как нам аудировать корпоративную культуру?» Правда, ничего содержательного, кроме знака вопроса, в этих статьях пока нет.

Раз пошла такая пьянка, давайте проясним некоторые ключевые моменты.

Первое. Многие консультанты научились ловко подменять понятия. Начав со слов в заголовке «корпоративная культура», через пару минут уже говорят «организационная культура», а в итоге заканчивают рассказом про то, как реорганизовать организационную структуру. Не верьте им. Никакого отношения к организационной структуре корпоративная культура не имеет. Даже близко не лежала.

Второе. Если кто не знает, могу предложить определение корпоративной культуры: «Это ценности и убеждения, разделяемые большинством сотрудников компании и определяющие их поведение в коллективе, отношение к работе, руководству и к Компании».

Отсюда простой вывод: КК — это то, что в головах людей, а не на бумаге в виде инструкций, регламентов и всяких моральных кодексов юного строителя коммунизма. И здесь нам сначала придется поговорить о человеке с точки зрения его особенности как ресурса компании.

Очень специфичный это ресурс, однако.

1) Не отражается в бух учёте. Вместо Стива Джобса пришёл этот, как его, который всё развалит — а в бухучете всё спокойно, никаких изменений.

2) Этот ресурс не принадлежит компании и обладает свободой волеизъявления послать всех куда подальше в любой момент — и любые инвестиции в его развитие и обучение унести с собой.

3) Он, гад, ещё имеет собственные интересы, которые исходно не совпадают с интересами компании, а чаще всего вступают с ними в конфликт.

4) Он имеет способность обманывать, воровать, имитировать бурную деятельность, предавать, мстить — и не спрашивает у нас разрешения на это;

5) Он подвержен ментальным ошибкам и предубеждениям, социальным законам, пропаганде, общественному мнению — и результат этого чаще всего нам не на пользу.

6) И ко всему прочему, он еще и индивидуален! То есть требует персонального подхода, настройки и обслуживания (конечно, если у вас не бригада дорожно-строительных работ с лопатами наперевес).

Производительность труда этого устройства может изменяться в широчайших пределах: от состояния итальянской забастовки до возможности сдвинуть горы в одиночку легким движением руки, в зависимости от настроек и тьюнинга, главным элементом которых является корпоративная культура.

На священном языке ичаров такой тьюнинг называется «мотивация». Не все экземпляры устройств констуктивно позволяют провести подобный тьюнинг (из-за дефектов, допущенных при производстве), поэтому при закупке нужно проводить 100% входной контроль и приёмочные испытания.

И вообще, немотивированных людей не бывает. Каждый отдельно взятый экземпляр чем-то мотивирован. В массе своей — на то, чтобы поменьше сделать и побольше за это получить. Процентов 10% мотивированы на то, чтобы вообще ничего не сделать, а получить (или украсть) всё. И еще процентов 10% мотивированы карьерой, признанием, статусом – то есть всем, что позволяет взлететь на верхнюю жердочку этого курятника под названием «жизнь».

А примерно 1% мотивирован (заражен) вирусом самосовершенствования. Это самые полезные и самая опасные экземпляры устройств. Как говорит наш шеф, если человеку не нужны деньги, он становится опасным. Потому что весь этот мир живёт в другой системе координат. Но такой экземпляр может вам задаром сделать работу, которую никто никогда бы не смог сделать ни за какие деньги, или принести вам задаром на блюдечке с золотой каёмочкой идею на сто миллионов. Так что оно того стоит. В умелых руках.

Психологи всего мира потратили немыслимое количество человеко-часов на изучение тактико-технических данных этого устройства, и написание руководств по его использованию и устранению возникающих в процессе эксплуатации дефектов. Однако следует признать, что теорий, которых они при этом наплодили, чуть больше, чем самих психологов.

На практике после испытаний разных патентованных пилюль и средств входного контроля мы сами разработали систему тестирования, состоящий из трех частей — оценки типологии личности, оценки приобретенных поведенческих навыков и оценки способности принимать решения и решать нестандартные задачи. Работает на 100%, проверено. Проверка собственно профессиональных знаний большого ума не требует, достигается мониторингом в СМИ и соцсетях.

Теперь собственно о том, что лежит в основе корпоративной культуры. Мы лет 10 назад придумали и практика потом подтвердила, что вся КК основана на удовлетворении двух базовых социальных потребностей любого человека (см. пирамиду потребностей Маслоу): потребности в общественном признании и потребности в защите со стороны своей социальной группы. Группой здесь, понятно, является компания.

Первая — потребность в признании — сотрудник хочет чувствовать себя ценным членом группы. Для этого существует масса средств, начиная от доски почёта и кончая почётным местом у окна и новым компьютером.

Вторая — потребность в защите — сотрудник хочет, чтобы его компания защитила его от всяческих происков внешних врагов и прочих опасностей жизни. Страховки, оплата обучения и лечения, символика и униформа — это всё приёмчики из этой кухни.

Социальные потребности человека настолько сильны, что если он не получает их удовлетворения на работе, он будет искать где угодно — хоть в спортклубе, хоть в религиозной секте. Поэтому лучше отдайте по-хорошему.

Есть одна важная деталь, про которую обычно забывают, называя корпоративную пьянку (она же тимбилдинг) мероприятием по созданию и укреплению КК. Удовлетворение социальных потребностей должно быть увязано с целями компании. Например, не просто собраться, напиться и набить друг другу морду — а сначала поздравить передовика Васю с досрочным выполнением пятилетки, подарить грамоту и майку с логотипом компании и сказать, что мы все собрались здесь только ради того, чтобы его поздравить и за него порадоваться. А потом уже можно выпить и Ваське рыло заодно начистить:)

Хотел рассказать ещё про аудит корпоративной культуры, но уже не успеваю. Как-нибудь в другой раз.

Плодотворной рабочей недели! Передавайте мой пламенный привет передовику Васе!

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.