Каждый человек – уникален уже потому, что имеет личные уникальные представления о культуре, морали, этике и т.д. Базовые понятия могут совпадать у групп людей, но в ряде нюансов, разной степени важности для каждого отдельного индивида, могут не просто различаться, а быть антагонистичными друг другу.

Корпоративная культура — искусственно навязанное словосочетание

Попытка создать в пределах хотя бы одного трудового коллектива культурную среду, удовлетворяющую всех его членов — не только утопична, а и вредна. Ведь вы знаете, что стараясь понравиться всем, не будешь нравиться никому.

Да, и не навяжете никому своих культурных воззрений, хотя бы потому, что взрослых людей перевоспитать невозможно, не говоря о физической (по строению мозга) невосприимчивости огромной части других людей к тем или иным, восхищающим вас, звуковым, изобразительным, вкусовым, поведенческим и т.д. качествам. Поэтому, какими бы однородными по культурным традициям, образованию, воспитанию не были ваши сотрудники, обязательно среди них будут те, кто не соответствует вашим культурным воззрениям. И вас тоже обязательно кто-то из них будет считать, в лучшем случае, не совсем культурным человеком.

Тем не менее, та или иная культурная среда присуща каждому коллективу людей. Доминантой, определяющей её, является личная культура формального лидера. Для предприятий это – культура владельца и/или генерального директора. То есть, человека определяющего качественный состав ключевых членов коллектива, имеющих должностное и личностное влияние на остальных работников. Именно этот человек личным поведением, а не голословными утверждениями определяет культурную среду, подчиняющегося ему коллектива.

В подразделениях предприятия тоже есть свои формальные, а подчас и неформальные лидеры, определяющие отдельные нюансы культурной среды «микроколлектива». И это тоже является результатом личного поведения руководителя. Если эти нюансы противоречат базовым культурным принципам владельца предприятия, то замена руководителя подразделения – неизбежна, каким бы ценным работником он не являлся. Естественно, что и с рядовыми работниками, не вписывающимися в воззрения о культуре непосредственных руководителей, как правило, быстро расстаются.

Таким образом, у культурных ценностей, преобладающих в том или ином трудовом коллективе, есть конкретные носители, производящие отбор остальных работников, в том числе и по соответствию своим культурным воззрениям. Такой путь создания корпоративной культурной среды является естественным и автоматически приживающимся. Конечно, не у каждого руководителя уровень культуры высок, со сторонней точки зрения, но для костяка данного коллектива он приемлем. Да, и любая оценка – субъективна, ведь, как уже говорилось выше, каждый человек обладает уникальным набором культурных ценностей.

Поэтому словосочетание «корпоративная культура», подразумевающее искусственное целенаправленное создание, поддержание и развитие не органичного для данного коллектива комплекса «облагораживающих» мер, является надуманным термином, ведущим свою историю с обмана, совершённого в начале восьмидесятых годов ХХ века. (Об этом обмане в статье «Вакханалия управленческой дури»).

Что и почему полезно делать с внутренней культурной средой предприятия

Внутренняя культурная среда трудового коллектива, естественно, подвержена влияниям извне. Культурные доминанты данной местности, государственные нормативные акты, средства массовой информации, интересы и потребности контрагентов предприятия и другие источники влияния определяют необходимость подстройки под них в целях самосохранения и успешной деятельности предприятия. То есть всем членам трудового коллектива надо мириться не только с различиями в культурных ценностях с коллегами, а и с воздействиями внешних факторов, и/или противостоять тем и другим.

Внешние воздействия обладают большой силой по причинам:

• Массовости;

• Веры работников в «пророков не из своего отечества» (предприятия);

• Подпитки отдельных культурных воззрений работников, не одобряемых большинством данного коллектива;

• Коммерческой необходимости лицемерия.

Поэтому, если вы – владелец предприятия и/или генеральный директор, то вы вынуждены, предпринимать меры для защиты внутренней культурной среды от неприемлемых лично для вас влияний. Не строить что-то чуждое вам, как бы красиво это не расписывали, а защищать органичное. Конечно, вам тоже стоит развиваться, но не ломая себя, а естественным путём восприятия нового с непременным критическим подходом.

В мире пиарится слишком много красиво упакованной дури. Она очень приятна большинству людей, так как льстит им и убеждает в наличии незаработанных прав. Восприняв эту дурь, люди начинают искренне требовать её реализации, например, в отношении корпоративной культуры, гарантирующей им обещанную халяву. Уважение за «красивые глаза», заботу, развивающие действия, карьеру за срок отсидки на рабочем месте и т.п. Вот и вам впаривали, впаривают и будут впаривать всякую дурь. (Подробнее в статье: «Информационная дурь: как распознавать, не допускать и избавляться»).

Что же делать

Чтобы эффективно сохранять, развивать и использовать в ваших целях органичную культурную среду предприятия, вам необходимо организовать ненавязчивые разъяснения и пропаганду ваших ценностей, вашего отношения к: работникам; контрагентам; своим товарам и услугам, законопослушности, обязательности, порядочности и т.д. Этот комплекс мер я называю внутренним пиаром предприятия.

Желательно, чтобы пропагандируемые вами культурные ценности работники слышали из ваших уст, а не в пересказе. Введите для себя правило осуществлять краткую регулярную новостную рассылку по корпоративной электронной почте. Это не занимает много времени, а эффект имеет большой и полезный для вашего предприятия и лично для вас. Для этого совсем не надо глобальных новостей. Поводами могут быть достижения коллег, новые значимые продажи, удовлетворённость клиентов, сведения о конкурентах и т.п. Сотрудники должны знать и понимать вашу позицию из первых рук, а не выдумывать сказки.

Руководители подразделений тоже должны принимать участие во внутреннем пиаре, следуя вашей линии. Только не надо искусственности, лицемерия, и лишней болтовни. А если пустить дело на самотёк, то работники установят свою «корпоративную культуру». Что из этого получается, описано в книге «Откровенно об управлении предприятием».

Кстати, в этой же книге описаны и методы формализации поведения работников. Формализуйте письменно приказами, инструкциями и/или другими документами обязательные для выполнения правила, включающие и запреты работникам совершать те или иные поступки и действия. Например, в Уголовном и Административном кодексах нет запрета кому-либо хамить. А что не запрещено, то якобы можно. Поэтому нередко работники, пользуясь безнаказанностью, позволяют себе хамство по отношению к представителям контрагентов вашего предприятия, да и друг к другу тоже. Формализация значимых для вас правил – важный элемент культуры труда и взаимоотношений ваших работников с коллегами и представителями контрагентов предприятия.

Ни в коем случае не поручайте эту работу кадровикам. Их дело – кадровый учёт, соблюдение формальностей трудового законодательства и на части предприятий – массовый набор неквалифицированных работников, которых можно набирать «на вес». Сказки о роли кадровиков в строительстве корпоративной культуры – часть распиаренной дури. Почему?

Дело в том, что наибольший объём управленческой дури, распространяемой во всём мире, ориентирован именно на людей, позиционирующих себя в качестве специалистов по работе с персоналом. Чем только эти люди не занимаются. Внешняя мотивация, тимбилдинг (командообразование), грейдирование, корпоративы, тестирование, рекрутинг, развитие человеческого капитала, эмоциональный интеллект, бизнес-партнёрство, лояльность, вовлечённость, лидерство, конечно же, корпоративная культура и прочая помпезная дурь. Да-да, дурь! Потому что вся эта распиаренная повсеместно суета ничего общего не имеет с эффективным управлением работниками. И занимающиеся этой дурью называют себя не людьми, а человеческими ресурсами от англоязычной аббревиатуры HR (Human Resource).

Вы когда-нибудь встречали психолога, решившего все свои личные психологические проблемы? Нет? Так почему вы предполагаете, что психологи-кадровики справятся с проблемами хотя бы одного члена вашего трудового коллектива?

Почему кадровики с педагогическим образованием не работают в школах, а с техническим — инженерами? Ах, ну да, они ошиблись с выбором вуза. Это – не их стезя. Им интереснее нести дурь взрослым? Нет. Просто это – удобная для них возможность проявить свою доминантность, представляя себя архитекторами человеческих душ. Они просто по должности числят себя специалистами, внимая сказкам разного рода «гуру» и пригурков, и разнося их по ушам непосвящённых.

Если вы – владелец предприятия, то у любого работника из подразделения по работе с персоналом априори есть сферы культурного антагонизма с вами. Ведь эти работники читали художественную литературу, которая вся основана на том, что положительный герой либо бедный, либо ниже по социальному статусу, чем отрицательный. Вы для них – отрицательный герой, и потому ваша культура обязана быть перестроена ими. Они – наёмные работники и объективно не могут мыслить и воспринимать действительность, как вы. И не потому что они – тупые. Нет. Они просто не знают, и никогда не узнают то, что знаете и чувствуете вы. Вы им, да и никому другому, это никогда не расскажете.

Поэтому не дело человеческих ресурсов нести в массы светлое, доброе, вечное. Не встречал я среди них таких светочей культуры, морали, этики и так далее. Все они — такие же люди, как остальные, каждый со своими «тараканами». И никакой мифический профессионализм не изгоняет «тараканов». На предприятии носителем культуры является владелец и/или генеральный директор. А «человеческие ресурсы» — сменяемые. Новый «профессионал» будет менять сотворённое старым, но не строить органичное вам, ведь они — априори разные между собой и частично антагонистичные вам.

***

Вот и займитесь внутренним пиаром и формализаций важных правил. Можете нанять для этого дешёвого «проводника культуры», который должен быть «слугой царю», а не «отцом солдата». Это значительно эффективней для вашего предприятия и несоизмеримо дешевле ритуальных танцев на тему корпоративной культуры.

Успехов вам в создании, поддержании и защите органичной культурной среды вашего предприятия.

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.