Сергей Мартынов

Риски, которые управляют людьми

Риск-менеджер управляет рисками… Слышал бы это один известный персонаж Булгакова:

«Виноват, — мягко отозвался неизвестный, — для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?»

Мы обычно считаем, что риск-менеджер управляет рисками. Позвольте кинуть маленький камешек в это прекрасно устоявшееся и цветущее кувшинками болотце.

В прошлый раз я писал о том, что только небольшое количество рисков можно оценивать статистически (пост «Танцы с бубном: статистика в оценке рисков» от 3.11.2015). Что же делать и как выявлять и оценивать остальные?

В общем случае риски можно классифицировать так:

1. Событие риска произошло, мы о нем знаем. Оно имеет статистически значимое число повторений и все события могут считаться однородными. Кроме того, в будущем закон распределения событий не изменится. В этом случае все ясно — берем статистику и работаем с ней. Одна печаль — таких рисков в жизни ноль целых фиг десятых.

1А. Событие риска произошло, и даже не один раз, мы всё о них знаем, но применение статистики невозможно — одно из условий в п.1 не выполняется (см. выше).

2. Событие риска еще не произошло, но мы его ожидаем. Вопрос: когда и в каком размере нас постигнет сие.

3. Мы не знаем, произошло ли событие риска — оно могло произойти, а могло и нет. Пример: риск хищений в организации. Мы не знаем, сколько хищений произошло всего — знаем только о тех, которые нам удалось раскрыть. Сколько осталось нераскрытыми — вопрос.

4. Мы вообще ничего не знаем о риске. Ну просто не думаем о нем, и все.

Кстати, последняя ситуация самая интересная. О ней и поговорим.

Вы замечали, что риски порой выскакивают, как чертик из табакерки? Отдел риск-менеджмента трудится, опрашивает менеджмент, проводит сессии оценки рисков, составляет «карту рисков» (так обычно называется убогая табличка, раскрашенная в три цвета семафора). Перечень основных рисков в результате многочасовых прений советов-комитетов-правлений наконец утверждается. Все вытирают пот со лба, выписывают друг другу премии, награждают званиями лучших риск-менеджеров всех времен и народов.

И вдруг, через полгодика, а то и через пару месяцев — хрясь! — происходит то, что ни в каком реестре рисков даже рядом не стояло. Мне лично нравится история Barings Bank. Вон Юкос тоже красиво навернулся. Да тысячи их… И случается такая пакость весьма регулярно, как показывает современная история бизнеса.

Далее обычно следует разбор полётов, разочарованные собственники резко сокращают поголовье риск-менеджеров. Но проходит пара лет, и опять – бумс! — риск, о котором никто не думал-не гадал, обрушивает очередной образцово-показательный, как Фольксваген, бизнес.

Прямо-таки эмпирическая зависимость просматривается — чем больше компания кричит о своих успехах в области управления рисками, тем ближе её конец;)

Но вопрос по существу проблемы:

Как управлять рисками, о которых мы ничего не знаем?

Начнем с того, что их надо выявить. Как мы уже говорили ранее (пост «Да что вы знаете о риске»), управлять известными рисками — задачка несложная, главное — выявить, чем управлять.

Впрочем, выражение «выявить риски» — строго говоря, неправильное. Чего их выявлять? Рисков вокруг нас всегда бесчисленное множество. Просто взять бумажечку и записать их перечень — и то не получится, бумажек не хватит. В любой момент, строго говоря, может произойти что угодно. Например, всегда существует риск того, что в комнате, где вы сейчас сидите, упадет потолок.

Вы же не рассматриваете всерьез этот риск? Хотя интуитивно понимаете, что величина риска разная в случае здания, построенного компанией Skanska или безвестными зодчими из ближнего зарубежья. Давайте на этом всем понятном примере и порассуждаем.

Качество строительных работ — важный фактор риска. Но не меньшее влияние имеет качество проекта (это намек на аквапарк) и еще куча факторов, о которых мы даже не задумываемся. Например, даже здание, построенное Skanska, не устоит, если рядом с ним вырыть большой котлован и еще залить его водой.

Котлован — еще один фактор риска, несколько неожиданный для нас в данном случае. Нетипичный, можно сказать, но определяющий для этого случая для оценки величины риска. Риск из незначительного становится огромным, как только мы узнаем о существовании данного фактора. Это пример того, как знание нового факта, который по совместительству является фактором риска, меняет нашу оценку риска.

Никогда мы не знаем все действующие на риск факторы. Кстати, велик риск того, что мы их так никогда и не узнаем.

Вернемся к нашему примеру с домом: как же узнать о существовании данного фактора? Ответ самый простой — а пойти и осмотреть объект, что называется, глазками. А еще я люблю поговорить с людьми — они знают все, даже то, чего нет ни в какой информационной системе. Впрочем, методы сбора, проверки и анализа информации — тема совершенно отдельная. Может быть, про это поговорим в другой раз. Для начала рекомендую прочитать мой пост «С чего начинается… интеллидженс?» . Но перейдем к выводам.

Вывод 1. Обобщая, можно сказать, что только сбор разнообразной информации об объекте риска и правильный её анализ позволяет нам выявить значимые факторы риска и оценить риск.

Двигаемся далее. Факторов риска, для каждого риска, существует сколько угодно. Температура в кабинете может влиять на настроение начальника. Но является ли этот фактор определяющим? Не все факторы риска значимые, то есть не все приводят в нашем конкретном случае к реализации риска. Поэтому встает вопрос об оценке величины влияния фактора риска.

В нашем случае — с вырытым у стены дома котлованом. Кто вырыл (уж не те ли самые зодчие?), зачем вырыл, какой грунт в этом месте, укреплены ли стенки котлована, согласован ли проект и прошел ли нормальную экспертизу — все эти вопросы надо задать и ответы на них найти. Только после этого мы сможем оценить силу этого фактора для риска обрушения дома.

Принципиально сила влияния фактора риска может быть оценена только двумя способами:

Способ 1: В соответствии с известными нам законами природы (то есть мы опираемся на закономерности, известные нам теоретически, и делаем логическое заключение на основе известных фактов и теории); Например, мы знаем, что здание, построенное на мягком и болотистом грунте, легко сползёт в выкопанную рядом яму большой глубины. Это следует из законов физики.

Способ 2: В соответствии с нашим личным опытом или другим известным нам опытом (если мы много раз видели, чем это заканчивается). Например, мы знаем, что проведение нормальной экспертизы проекта строительных работ снижает риск обрушения. Также из опыта мы знаем, что в России нормальная экспертиза — явление не более частое, чем северное сияние.

И мы опять понимаем, что для оценки значимости фактора риска нам придётся собирать и обрабатывать информацию. Поэтому я всегда говорю, что оценка рисков — ни что иное , как, и не более чем — интеллидженс.

А теперь эксклюзив, который прочитать нигде больше нельзя. Несколько личных правил оценки рисков. Работает. Если будете использовать — просьба ссылаться на меня лично.

Правило 1. Чаще всего риск оценивается по трем — пяти самым значимым факторам. Все остальные факторы не значимы. Наличие 25 факторов примерно равной силы крайне подозрительно.

Правило 2. Величина риска имеет экспоненциальную зависимость от количества и силы действующих факторов риска по основанию натурального логарифма. Формулу расскажу потом. Может быть. Если кто-то захочет, конечно:)

Правило 3. Ищите факторы риска до тех пор, пока не будет выполняться одно из двух условий: 1) ресурсы, отведенные на поиск, исчерпаны; 2) найден один или несколько факторов риска с вероятностью в сумме 0.98 и более.

В результате оценки рисков будут получены: 1) перечень N наиболее значимых факторов риска; 2) величина риска при действии каждого из факторов или любой их совокупности; 3) информация о том, было ли исследование ограничено доступными ресурсами.

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.