Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Антон Кожемяко. Аудит каналов. Часть 1

Теперь, понимая, сколько клиентов какой категории находится в клиентской базе компании (см. табл. 4) и какие из них «теплые» (обычно «теплыми» клиентами в сфере В2В считаются клиенты, продажи которым осуществлялись в течение последнего года), а также зная сумму в канале и регионе (см. табл. 5), следует определить средний вес сделки по каналам и регионам. Средний вес сделки заносится в ячейки таблицы 6:

Таблица 6. Определение среднего веса сделки по каналам, категориям и регионам.

Таблица 6 – бесценный источник вопросов. Почему в разных регионах средний вес сделки отличается по категориям? Возникает ли ситуация, когда КАВ или КВС в каком-то регионе уменьшается ниже 5? «Пляшут» ли эти коэффициенты в разных регионах? Почему это происходит?

Сравните результаты таблицы с картой целей. Соответствует ли представление руководства о целях прироста в каналах и результатов табл. 6 и табл. 4-5? Откуда взялось такое разночтение? В чем причина того, что цели, интуитивно обозначенные руководством в каналах на основе «глазомера», не коррелируются с данными, полученными командой аудита в результате расчетов? Вероятно, что-то недооценено, может быть команда чего-то не знает? Или сотрудники отдела продаж из года в год упускают интересные стратегические возможности, так и не научившись работать с тем или иным каналом? Какие мероприятия запланировал отдел маркетинга по отношению к данным каналам – акции, исследования, интернет-продвижение? Если команда видит несоответствие обозначенных в маркетинговом плане усилий полученным данным, то что тогда являлось движущей силой при составлении плана? Может быть, команда аудита не принимает во внимание важные детали? Либо подобный анализ никогда ранее не проводился и все решения принимались на основе интуитивного видения, либо копировались действия конкурентов? Все это важные вопросы, на которые нужно получить ответы.

И снова – об ошибке атрибуции. Задача команды – не обвинения в некомпетентности. Нет ничего хуже, чем подобная игра с «человеческим фактором», провоцирующая неконтролируемые конфликты. Когда зашкаливают эмоции, логика отключается. Все эти вопросы нужны для поиска «неполадок» в системе. Команда должна жестко держаться этого правила!

Следующий шаг – необходимо обозначить цели в каждом канале, учитывая полученные ответы на поставленные вопросы. На данном этапе аудита происходит корректировка данных карты целей, аргументированная позиция представляется руководству и происходит уточнение цифр на карте целей.

Далее команда аудита фиксирует величину прироста в каждом канале. Величина прироста образуется путем вычитания текущих результатов в канале из поставленной цели в канале. величины прироста фиксируются. Это – маяки, вызовы, которые сотрудники коммерческого блока и руководство компании должны прекрасно себе представлять. Как мы успели убедиться выше, на этом этапе нередки «откровения». Далеко не все компании проводят анализ результатов по каналам и ставят по ним цели, обычно ограничиваясь целям по продаже линеек продукции, что снижает возможности управления продажами, так как совершенно очевидно, что продажи определенных линеек продукции находятся в зависимости от потребностей клиентов, сильно отличающихся в различных каналах.

Теперь мы имеем:

• Текущий срез по каналам;

• Цели по приросту продаж в каналах;

• Набор рекомендаций по согласованию видения ТОР-менеджмента, РОП и РОМиР.

Чего нам не хватает? Нам не хватает эталона сравнения. И первое, о чем здесь необходимо вспомнить – это маркетинговый план. Помните, в маркетинговом плане есть раздел «маркетинговые исследования»? Загляните туда, посмотрите, какие исследования уже проводила компания.

Знаете, в компаниях, особенно крупных, всегда делается много чего лишнего. Одни и те же исследования проводятся по нескольку раз в разных департаментах в разное время. Не лучше ли прежде, чем что-то затевать, посмотреть на уже существующие наработки? На их подготовку в компании уже были затрачены ресурсы. Конечно, бывают и промахи.

Никогда не забуду, как в компании Schneider Electric я начинал новый проект, связанный с разработкой канала малого бизнеса, для которого нужно было провести соответствующее маркетинговое исследование. Быстро выяснилось, что подобное исследование компания недавно заказывала, и первое, что я сделал – это ознакомился с его результатами. Оценочные количественны параметры оказались полезны, а вот на качественном уровне – это был абсолютно бессмысленный документ. Но, чтобы снять требуемую информацию на качественном уровне и изучить этот канал в глубину, потребовалось взять отдельный срез. Но стоимость такого анализа была несопоставимо ниже с учетом уже имеющихся данных. А ведь были и другие примеры, когда работа дублировалась, «проедая» драгоценное время и ресурсы.

Мораль проста. Сначала посмотрите, что сделано до вас и лишь затем принимайте решение о проведении дальнейшей исследовательской работы.

Антон Кожемяко. Аудит каналов. Часть 3

Антон Кожемяко. Аудит каналов. Часть 4

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.