Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Как уже обозначалось в начале книги, перед началом аудита команда запрашивает документы по компании, которые будут использоваться при проведении анализа данных, полученных в ходе аудита коммерческой службы. И здесь мы фиксируем важный принцип аудита – взгляд с нескольких позиций. Казалось бы, зачем запрашивать документы, если руководство и так на их основе проводит периодический срез текущей ситуации и принимает решение о дальнейших действиях? Что нового может привнести такая работа в видение ситуации? Оказывается, может. Команда аудита осуществляет иное прочтение этих документов, которое образуется на стыке изучения ситуации в отделе продаж и отделе маркетинга и сопоставление полученных результатов с цифрами и схемами, содержащимися в документах. Выявленные корреляции и, наоборот, разночтения, способны глазу опытного аналитика сказать о многом – и сделать соответствующие выводы.

У В. Тарасова существует одна очень важная метафора – «приближение к оленю». Суть метафоры заключается в следующем: охотник, стреляющий в оленя с большого расстояния, рискует промахнуться. Но приблизившись к нему, он сводит риск промаха к минимуму, причем, если подойти к оленю вплотную, то риск промахнуться – практически нулевой. Кстати, сделаю небольшое отступление в сторону. На этой же парадигме основывается концепция современных перспективных организаций, которые условно называют «бирюзовыми», а также принципы гибкого проектного управления. Создатели гибкого проектного подхода, к которому относится Scrum и концепции «бирюзовых» организаций, поняли данный принцип как нельзя лучше и превратили свои организации в совокупность гибких проектных команд, наделенных всеми необходимыми властными полномочиями. Кстати, неправильно говорить только о концепции, существуют примеры реально функционирующих компаний подобного рода. Хотите познакомиться подробнее с подобными методами ведения бизнеса? Ознакомьтесь с недавно опубликованными работами Ф. Лалу.

Впрочем, перед нами стоит иная задача – провести аудит в традиционной (или так называемой «оранжевой» организации, построенной по иерархическому принципу), где проектная команда аудита – особый высокоэффективный механизм, созданный для решения конкретной задачи – выработки рекомендаций с целью последующего преобразования коммерческого блока. Команда аудита в традиционной организации понимается как интерфейс между аппаратом управления, находящимся на «капитанском мостике» компании и следящим за ее курсом, в том числе, по приборной панели управления (документам), выдающим показания (цифры), и персоналом «машинного отделения» — сотрудниками отдела продаж и маркетинга, которые выполняют непосредственную работу с клиентами (если мы говорим об отделе продаж) либо с целевой аудиторией (если мы говорим о маркетинге), конечной целью которой является увеличение продаж.

Так вот, для того, чтобы команда аудита смогла стать таким интерфейсом, она должна, во-первых, невероятно близко «приблизиться к оленю», чтобы вероятность промаха равнялась нулю, а во-вторых, как следует разобраться с показаниями «приборной панели», на которую смотрит руководство компании. От команды аудита заказчики ждут рекомендаций, какие преобразования следует произвести в «машинном отделении», чтобы на «капитанском мостике» произошли изменения показателей в лучшую сторону. И команда в своих выводах должна продемонстрировать именно такую логическую связь.

Настало время вернуться к тем документам, которые необходимо запросить команде перед началом аудита, и даже немного расширить первоначальный список:

1. Стратегия развития компании.

Стратегия развития компании – это не показания приборной панели. Это карта, по которой, ТОР-менеджмент, словно опытный штурман, прокладывает путь организации. Конечно, в сегодняшних условиях стратегия – это скорее карта, которую создавали первооткрыватели вроде Магеллана, нежели карта, которую выдают современные средства навигации. Стратегия нашего времени должна быть невероятно гибкой, ведь горизонты далее одного года в рамках компании совершенно не просматриваются. В идеале стратегия должна содержать обоснованные, основанные на исследованиях и экспертной оценке приоритеты развития компании, задающие фокус отделу маркетинга и отделу продаж на ближайший год или 6 месяцев, если организация относительно небольшая.

Отсутствие подобного документа – сигнал для команды, что потребности в документировании стратегии руководство не видит. Вот и все. Команда не должна делать вывод, что стратегия отсутствует и не следует здесь допускать насмешек, мол «наше руководство – ну как всегда». Подобный настрой в команде – разрушителен, он противоречит цели, ради которой команда была собрана и затеян аудит. Напротив, факт проведения аудита равен осознанию руководства, что необходимы изменения.

Подскажу из практики – полного отсутствия стратегии не бывает! Стратегия может быть размыта, может являться «рваной», то есть по различным аспектам бизнеса понимание руководства крайне неравномерно – «где густо, где пусто», но она есть всегда, если бизнес работает (если бизнес находится на стадии «Зарождение» по И. Адизесу — то какие здесь вообще могут быть аудиты?) Нет документа – проводим интервью с руководством (подобные интервью мы называем «выгрузкой», что очень точно отражает задачи этой работы), строим карту целей, о чем дальше расскажу подробнее. Но стратегия руководства на ближайшие 6-12 месяцев команде аудита должна быть ясна, как слеза младенца.

2. Отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет.

Обычно мы запрашиваем эти документы за три последних года. Это основные финансовые документы, на которые ориентируется команда аудита в своих расчетах. Они дают информацию об оборотах компании, накладных расходах, дебиторской задолженности, средней маржинальности сделок, хотя и показывают лишь общую картину. В дальнейшем понадобится запросить уточненную информацию – разбивку маржинальности по сделкам за последний год, данные по средней маржинальности, которые дают перечисленные выше документы, необходимы для сопоставления с данными по группам продуктов, по категориям клиентов и по территориям со средней величиной. Кроме того, необходимо понимать точку безубыточности компании – это необходимо для расчета планов продаж и требуемого количества менеджеров.

Кроме того, если сопоставить динамику изменения оборотов и маржинальности компании за 3 года со стратегией, можно сделать некоторые первоначальные выводы правильности фокусировки на тех или иных направлениях. В дальнейшем, при проверке оборотов и маржинальности на территориях и в каналах, эти выводы будут уточнены. Начинать аудит коммерческого блока компании без понимания основных показателей – занятие, как минимум, наивное. Ну а если серьезно –просто непрофессиональное.

3. План капиталовложений (инвестиционный план).

Почему этим документом интересуются консультанты по постановке системы продаж на предприятиях вроде нас? Зачем команде аудита нужно запрашивать план инвестиций? Причем здесь инвестиции, кроме тех, которые готов выделить собственник на модернизацию отдела продаж и проведение аудита? Все дело в том, что инвестиции из собственных средств предприятия или платежи по кредитам, в том числе, лизинговые платежи, должны производиться из прибыли предприятия.
Казалось бы, прописная истина, что бездумно тратить оборотные средства в надежде позже сорвать солидный куш или получить государственную поддержку – это как минимум, наивно. Однако, как показывает практика, руководителей, все еще надеющихся на такой родной нашему сердцу «авось» предостаточно. А вот теперь представьте – два месяца проходит аудит, затем полгода-год происходит реализация программы преобразований, «ставится» система продаж на предприятии. А за это время, пока команда отдела продаж еще не «разогналась» — оборотные средства успешно «проедаются». В особенности это касается предприятий, проводящих длительные сделки, то есть, по сути, всех промышленных предприятий. Даже не думайте, что за один-два месяца вы сможете отладить работу отдела продаж на таком предприятии.

Что на выходе? А на выходе – работающий отдел продаж, который нужно сокращать из-за образовавшейся «дыры» в бюджете. Только наша курочка начала нести золотые яйца, как ее бац – и в суп. Кто виноват в произошедшем? Разумеется, команда аудита и руководитель отдела продаж. К стати, не просто так я об этом пишу. «Нарвавшись» однажды на подобные неприятности, я ввел в программу аудита запрос инвестиционного плана и его сопоставление с финансовыми результатами компании.

Замечу, что даже если план капиталовложений на ближайший год отсутствует в документированном виде (что, поверьте мне на слово, не редкость не только в небольших компаниях, но и на предприятиях, где работает несколько сот человек), необходимо сделать соответствующую «выгрузку» из головы собственника и сопоставить его инвестиционные аппетиты с финансовыми показателями. Обнаружите «нестыковку» — смело заявляйте об этом. Во-первых, подтвердите свою репутацию профессиональной команды, понимающей, что такое риски и умеющей продемонстрировать их на цифрах, а во-вторых, предостережете собственника от необдуманных действий. В конце концов, это его бизнес и он должен понимать, что он делает.

Запрос документов, необходимых для проведения аудита. Часть2

Запрос документов, необходимых для проведения аудита. Часть3

© 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.