Отрывок из книги А. Кожемяко «Эра умных продаж — аудит своими силами.»

Антон Кожемяко. Аудит каналов. Часть 1

Антон Кожемяко. Аудит каналов. Часть 2

Антон Кожемяко. Аудит каналов. Часть 3

Итак, вернемся к исследованиям каналов, которые команда аудита проводит, если подобной информации в компании не оказалось. Как было сказано выше, нам предстоит определить мерило сравнения наших «хотелок», пусть даже скорректированных на основе анализа, с нашими возможностями, ограниченными рынком и нашей конкурентной силой.

Начнем с рынка.

Посмотрите внимательно на данные из табл. 6. (Аудит каналов. Часть 2) Вы видите перед собой средние веса сделок по регионам, категориям и каналам. Следующий шаг – составление портретов клиентов. Именно для этого в табл. 6 есть специальный столбец «портрет клиента». Теперь задача команды посмотреть, кто же есть эти самые клиенты? Например, анализируя клиентскую базу мы видим, что в канале «Промышленность» категория А – это крупные предприятия с численностью персонала свыше 1000 чел, категория В – это предприятия с численностью от 250 человек и категория С – это малые производственные предприятия численностью от 10…15 чел. В канале «жилищное строительство» вы получаете портреты застройщиков в зависимости о количества вводимых в эксплуатацию м2 жилой площади в год и т.д.

Портрет клиента – это характеристика, которая всегда хорошо видна. Ее очень легко определить, так как это параметр, по которому компании идентифицируют свое место в отрасли, ранг относительно «себе подобных». Эти данные всегда есть на сайтах, ну а если говорить о компаниях кат. А, то они всегда «на слуху». Именно на основе понимания портрета клиента в категории, при анализе клиентской базы, команда аудита могла поднять вопрос, почему клиенты, которые согласно портрету, должны принадлежать более высокой категории при проведении АВС-анализа попадают в низкую? Итак, команда заполняет графу табл. 6 «портрет клиента» и переходит к дальнейшим исследованиям.

Теперь нам следует посчитать возможное количество потенциальных клиентов в каждом канале и целевом регионе и сопоставить с поставленными целями прироста.

Как уже говорилось выше, точный расчет здесь ни к чему, нужна «прикидка». У нас есть портрет в категориях, средний вес сделки. Поэтому, мы берем портрет клиента категории А в каждом канале и с помощью средств интернет просматриваем количество потенциальных клиентов, соответствующих выбранному портрету, в каждом регионе. Компаний, соответствующих портрету клиента категории А, будет не так уж много – составить их базу не займет слишком много времени. Теперь несложно оценить емкость рынка в каждом регионе по каналам по формуле:

Vрег. = NА рег. * VA рег. * 1,16 * 1,04

NА рег. – количество клиентов категории А в данном канале в регионе;

VA рег. – средний вес сделки клиента категории А в данном канале и регионе в заданный период времени, например, в год.

Расчет делается отдельно для каждого региона и каждого канала.

Думаю, следует пояснить эту формулу. Она выведена из того же самого принципа Паретто. Все дело в том, что клиенты категории А занимают 80% рынка, клиенты категории В – 80% из оставшихся 20% рынка, то есть примерно 16%. Остальным довольствуются клиенты категории С, то есть на их долю приходится примерно 4% от общего рынка в данном канале и регионе. Понимая эту зависимость, несложно вывести формулу для оценочного расчета емкости рынка. Почему за основу взяты клиенты категории А не, например, В? Объяснение здесь простое – клиентов категории А по количеству меньше всего и они всегда «на виду», их легко «обнаружить» на просторах всемирной паутины. Кроме того, всех клиентов категории А отдел продаж должен знать «в лицо». Так что, проводя подобный анализ, мы убиваем сразу двух зайцев.

Конечно, это общее правило. Иногда бывает так, что весь рынок контролируют компании категории А (например, производство нефтепродуктов или металлургия) или практически весь рынок принадлежит компаниям категорий В и С, если вы работаете, скажем, на рынке народных промыслов. Но если отбросить частные случаи, то формула верна. В общем, формула эта для Госстата не годится, но для задач аудита коммерческой службы пригодна вполне.

На практике, конечно, все бывает не столь гладко. Обычно эта формула дает нормальные результаты, но бывают и существенные отклонения. Однажды я проводил семинар в одном крупном проектном институте на Урале, который внедрял у себя систему продаж решений по нашей технологии. Расчет емкости рынка проектирования в нескольких каналах в УрФО дал величину около 80 млн. рублей, что конечно, сущий бред, ошибка вниз более чем на порядок, а точнее, раз в 50, не меньше. Стали разбираться.

Оказалось, что были посчитаны преимущественно клиенты категории А+, хотя клиенты категории А имеют средний вес сделки не многим меньше. Второе, пришлось ставить на мониторинг средний вес сделки для категорий А и А+, так как данные за последние 3 года, по которым проводился АВС-анализ, были отражением пассивных продаж организации. Степень (или, как еще говорят, глубина) проработки клиента была крайне низкой, а следовательно, организация выбирала лишь фрагмент потенциала клиента, остальные заказы клиенты категории А и А+ отдавали другим организациям, оказывающим аналогичные услуги, попросту говоря, они «уплывали» конкурентам. Таким образом, расчет емкости рынка с помощью приведенной выше формулы дал толчок к множеству важных рекомендаций по работе с клиентами категорий А и А+, а также к пониманию того, что вся накопленная ранее статистика «пассивных» продаж совершенно не пригодна для использования в качестве ориентира для постановки управленческих целей.

Вот какие неожиданные выводы можно сделать из подобных расчетов! Команде аудита следует очень внимательно относиться к результатам расчетов, учиться их правильно интерпретировать. Цифры – это показания приборов. И если они дефектны, то не это не формула плоха, а что-то не так в системе. И это «что-то не так» нужно понять, как следует осмыслить и дать надежные рекомендации по преобразованиям в системе.

Результаты оценки рынка команда аудита сводит в таблицу:

КаналПриоритет Цели по каналам, ₱Прирост по каналам, ₱Емкость, ₱
Регион 1
Емкость, ₱
Регион 2
Емкость, ₱
Регион n
Емкость канала, ₱
Канал 1Ʃ
Канал 2Ʃ
Канал nƩ
Емкость региона, ₱ƩƩƩƩƩ

Таблица 7. Определение емкости каналов по регионам. Назначение столбца «Приоритет» и цветовой индикации ячеек указаны ниже.

Теперь команда может делать определенные выводы и генерировать новые вопросы исследования.

Какой канал интереснее с точки зрения емкости? При этом – на какие каналы направлены усилия компании? Если виден дисбаланс – то с чем он связан? В каких регионах сосредоточена основная деятельность компании, а где компания явно недорабатывает? С чем это связано? Привычка? Проблемы логистики? Дефект управления? «Кадровая пустыня» в регионе? Если получить ответы на эти вопросы, то несложно перейти к рекомендациям – что необходимо делать.

Какие регионы наиболее привлекательны? Как обстоят дела с продажами в регионах на самом деле? Каков дисбаланс между расчетами команды аудита и фактическими показателями? Чем он вызван? И снова – при получении ответов на эти вопросы рекомендации не заставят себя ждать.

Еще один блок выводов – это соотнесение целей в каналах и планируемой величины прироста продаж, поставленных ранее, с результатами, полученными командой аудита в ходе исследования каналов. Все ли здесь хорошо или наблюдается дисбаланс? Если есть дисбаланс, то на чем основано мнение РОП и РОМиР, а также ТОР-ов? Может, мы чего-то не учли? Разобравшись в этом вопросе, команда переходит к рекомендациям.

Да, есть еще один немаловажный вопрос – это приоритетность каналов. В таблице 7 для определения приоритета оставлен специальный столбец. Приоритет канала обычно оценивается числом от 1 до 10 и определяется по двум критериям:

• порог входа

• процесс получения денежных средств

Порог входа, в первую очередь, определяется наработками в данном канале, связями и, самое главное, репутацией компании в данном канале.

Процесс получения денежных средств определяется «правилом обычая», сложившимся в данном канале, либо требованиями законодательства. Например, бюджетные организации обычно не заключают контрактов по предоплате, обычно подрядчики получают оплату через некоторое время после завершения работ, при этом финансирование проекта приходится осуществлять за счет собственных либо заемных средств, что вносит определенные ограничения. «Правилом обычая» может быть порядок, согласно которому на предприятиях определенной отрасли «не практикуется» предоплата более 30% в сторону продавца, остальные 70% разбиваются на части и т.д. Обычно в мире бизнеса принято говорить, насколько компании «интересно» работать с тем или иным каналом. Теперь команде предлагается сделать экспертную оценку такого «интереса».

В результате команда аудита вырабатывает рекомендации по работе с каналами – какие каналы являются наиболее интересными с точки зрения приоритета и денежной емкости, в каких регионах следует усилить работу, в каких направлениях не нужно «биться головой о стену».

Помимо перечня рекомендаций, было бы неплохо добавить наглядности для удобства работы сотрудников компании с результатами аудита. Для этой цели ячейки таблицы 7 окрашиваются в три разных цвета, например:

• красный – высокий приоритет;

• желтый – средний приоритет;

• белый – низкий приоритет.

При окончательном выборе приоритета канала в регионе и присвоении ячейке цветового индикатора, команда аудита руководствуется приоритетом канала, определенного ранее и его емкостью. Также необходимо принять во внимание долю, которую занимает компания в данном канале. Если канал приоритетный и есть, куда расти, то общий вывод по приоритету канала в регионе будет выше, чем в аналогичном случае, но если компания по своему объему продаж близка к оценочной возможности данного канала.

Теперь, когда приоритеты по каналам и географии определены и сделаны выводы по адекватности желаемого прироста с точки зрения емкости рынка и его интереса для компании, осталось взвесить конкурентную силу и дать окончательный вывод, насколько реальны наши амбиции и что необходимо сделать для их воплощения в жизнь.

© 2017, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

No votes yet.
Please wait...